如何转换职业生涯

2023-08-11   


  我坚信,人不应沉湎于过去。无论你以前当过什么,都不要老想着回到以前的那个自己。比如,我会告诉自己,我不是苏联事务前特别助理,而是新任教务长。我不是前教务长,而是新任国家安全顾问。现在,我也不想顶着前国务卿的名号。我觉得,要是抱着这样的态度,就更容易适应新环境。
  
  你必须忘却以前的工作环境,转而适应新环境。但是,在这些角色之间来回转换有一个好处,那就是你会带来一些新技能和看问题的新角度。
  
  您从学术生涯中获得的哪些知识对于您在国务院的工作最有助益?
  
  我觉得有一点必须牢记:大多数组织都不想变革。它们已经体制化了,它们有一套自己的传统、规范和专长,很难改变。我在学术领域所做的许多研究都证明,组织通常在遭遇挫折后才进行变革。成功时,很难让它们变革。而一旦发现不得不变革,往往为时已晚。所以问题是,你如何让一个比较成功的组织去应对新挑战。我对组织发展的研究,对于我领导国务院步入后"9·11"时代的世界大有帮助。
  
  我觉得三件事情很有帮助。首先,你必须描述组织过去是怎么成功应对变革和困境的。于是,我在国务院就大谈它在二战后是怎么做的,又是怎么为成功结束冷战铺路的。
  
  其次,如果你能在组织中找到符合变革方向的非主流言论,那会很有帮助。我在国务院想做的一件事就是让它更多地走出去,减少在伦敦、巴黎等首府做政治报告的人,增加派往喀布尔、巴格达军事基地考察、合作的人,还有在危地马拉高地、莫桑比克艾滋病诊所为那里的援助人员提供支持的人。我发现,国务院实际上历来就有人在贝鲁特、哥伦比亚和叙利亚等地的艰苦条件下工作。我们可以把这些经历端出来说,以前的国务院官员们也做过这些事情。我还会密切关注我们在奖励什么行为。如果你说组织应该做x,可你实际却在奖励y,那么人们就会接受这样的信号。国务院大概有30个左右的奖项是为政治报告所设的,但是为民事/军事合作设的奖项一个也没有,为支持人权所设的奖项也很少。我们所奖励的行为与我们所倡导的国务院的发展方向完全背道而驰。
  
  最后,你还必须要看有没有一些障碍在阻止人们做正确的事。在优秀的组织里--国务院当然是一个优秀的组织--人们大多想做正确的事,我认为在斯坦福也是这样,人们不想当绊脚石,但是有时候会有一些障碍让他们很难去做正确的事。例如,在国务院,我需要阿拉伯事务发言人到巴格达这样的地方去,这就要求他们走出开罗。但是如果他们离开开罗,他们的家人就得千里迢迢搬回美国。所以,我们得想办法让他们在巴格达工作的时候,他们的家人仍能留在开罗。
  
  当您从国家安全局调任国务院时,您曾说过,与参谋职位相比,您更喜欢直接主事。现在回顾那段日子,您还是这样想吗?
  
  我喜欢在白宫的日子。我离总统只有几步之遥,我每天可以看到他六七次。我崇拜他,喜欢与他那样近距离地共事。但在担任国家安全顾问时,我更像是通过遥控来影响外交政策。"我们能否让国防部长做这个,让国务卿做那个?"所以,你说的对,权衡下来,我更喜欢出任国务卿。
  
  有人评价您的管理风格是强调制度、等级有序。您如何评价自己的风格?这些年来,您的风格有什么变化吗?
  
  我不认为自己有很强的等级观念。例如,我的办公室大门向几位助理国务卿敞开。他们并不需要通过任何人来见我,因为他们是我手下的`事务主管,他们是那些必须做实事的人,我从一开始就明确表示这些人得到了充分授权。但我不认为国务院的每个人都应该对外阐述美国政策。那会引起混乱。
  
  在我第一次当教务长之前,我连系主任都没当过,更别提当院长了。起初,我都不知道如何授权,总是想去把别人的活儿都干了。后来我认识到,这样下去会让自己抓狂,而且那些有能力的人在自己手下也会干不长。从那以后,我觉得自己在授权方面有所进步。
  
  当您成为斯坦福大学的教务长,也就是一家年预算支出近20亿美元组织的首席运营官时,您并没有管理经验。您是如何边干边学,又是如何与那些觉得您自不量力的人相处的?
  
  还有如何与那些认为自己才应该担任教务长的人相处吧?其实,我的一个优势就是:我很清楚我的工作重心应放在何处。我是93年出任教务长的,斯坦福大学当时深陷经济困境--我们仍有1.57亿美元的地震损失无法填补。我知道自己的首要任务是稳定预算和重建校园。于是,我就全力以赴先解决这个问题。
  
  我很快就认识到,这个问题其实没那么复杂,不过你得做一些艰难的决定,在做决定时要讲究策略,你不能没钱还乱花。当时,我刚走出华盛顿,头上还顶着冷战后苏联专家的光环,真有点放不下架子。我让周围一些我能信任、我觉得能帮上忙的人来协助我工作。在教师队伍中我有一些认识多年的朋友,能做我的耳目,告诉我真实情况如何,我的决定又引起了多大的动荡。


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