HR应该知道的 8 个人力资源模型

人力资源专业人员可以通过了解不同的人力资源管理模型及其基本理论来提高他们作为战略参与者的敏锐度。让我们看看一些最著名的人力资源模型。

1.人力资源管理标准因果模型
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HRM的标准因果模型来自90年代和21世纪初发布的许多类似模型。根据这种模式，只有当其战略与业务战略保持一致时，人力资源才会有效。

该模型显示了人力资源流程如何影响组织的因果链。链条从公司的整体业务战略开始，这影响了人力资源战略和流程。链条以业务绩效的提高而结束。

例如，招聘、培训、评估和薪酬实践可以带来承诺、质量产出和参与等结果。这些人力资源管理结果导致内部绩效的改善，这反过来又会影响财务绩效（例如利润、财务周转率、更好的利润率和投资回报率）。

这个人力资源框架还表明，模型中的关系并不总是单向的。一些人力资源实践可以直接提高内部绩效。例如，良好的培训可以直接带来更好的绩效，而不一定影响人力资源结果。

此外，有时更强劲的财务业绩会导致对人力资源实践的更多投资和更好的人力资源结果。当绩效强劲时，员工往往会更加投入，而参与度是人力资源的结果。

2.保罗·博赛利的八盒模型

保罗.博赛的8盒模型显示了影响人力资源实践有效性的八个外部和内部因素。

它首先确定了影响组织如何做人力资源的四种外部力量：

• 外部一般市场环境

• 外部人口市场环境

• 外部一般制度环境

• 外部人口制度环境

例如，与拥有大量合格工人相比，市场中某些技能的短缺会影响公司采购、招聘和雇用的方式。在机构范围内，立法、工会和工作委员会控制着人力资源部门的工作和方式。

四个核心要素显示了人力资源对组织影响的进展：

• 配置-公司的历史、文化和技术都影响了人力资源如何传达它想要实现的目标以及人力资源政策的有效性。

• 人力资源战略和实践要素由四个部分组成：

• 预期的人力资源实践-招聘、培训等目标。

• 实际的人力资源实践-如何执行实践。

• 感知的人力资源实践-员工如何看待组织中正在发生的事情。

• 人力资源结果-感知的人力资源实践的结果。

• 关键的人力资源目标-上述策略导致成本效益、灵活性、合法性等成果。

• 终极商业目标-这些结果有助于组织的生存能力，即利润、市场份额和市值。

3.人力资源价值链

人力资源价值链是人力资源中最著名的模式之一。它基于Paauwe和Richardson（1997）的工作，并在上述关于人力资源运作方式的模型中创造了细微差别。

根据人力资源价值链，人力资源所做的一切和措施都可以分为两类：

• 人力资源管理活动：日常活动，包括招聘、薪酬、培训和继任规划。这些活动通常使用人力资源指标来衡量。这些是所谓的效率指标。我们雇佣的越便宜，训练得越快，越好。

• 人力资源管理成果：我们试图通过人力资源管理活动实现的目标。我们招募，我们训练，我们补偿，以实现某些目标或结果。这些结果包括员工满意度、积极性、留任率和在场。

如果我们专注于只衡量人力资源管理活动，我们将自动优先考虑最大限度地提高效率以降低成本。然而，这可能不会产生最好的长期结果。相反，我们应该专注于衡量人力资源管理结果，因为这有助于使我们的流程与我们的目标保持一致。

例如，如果这个人更适合公司，我们宁愿多花几天时间雇用新员工（雇用时间，效率指标）（雇用质量，结果指标）。目标应该是让最好的人找到合适的人，而不是偷工减料，尽可能便宜和快速地雇用某人。

当人力资源管理活动和人力资源管理结果达到目标时，它们应该会带来更好的绩效。这意味着，当我们招募合适的人，派人参加合适的培训计划，并留住我们的关键人物时，公司的业绩就会提高。

也有不同的效果。当公司业绩更高时，人力资源管理活动也会增加。这是因为更有利可图的公司通常对人力资源项目进行更多投资，包括人力资源软件和员工的L&D机会。

4.高级人力资源价值链

HR价值链高级模型的原始来源尚不清楚。它与人力资源价值链非常相似，但有两个关键区别。

首先，组织绩效在平衡计分卡中定义。平衡计分卡包含从财务角度、客户角度和流程角度的关键绩效指标。这些被整合到人力资源价值链中。记分卡有助于调整和显示人力资源对业务的附加值。

其次，该模型从一些人力资源使能器开始。这些推动因素是人力资源在业务中工作的关键。这包括人力资源系统、人力资源预算、有能力的专业人员和其他关键要素。想法是，这些使能因素需要在场，才能使价值链有效运作。

如果人力资源缺乏训练有素的专业人员，如果预算低，或者系统过时并阻碍创新，人力资源在实现人力资源成果和业务成果方面的效率将降低。

5.哈佛人力资源管理模型

哈佛的人力资源管理模型在1984年归功于Michael Beer，在1997年归功于Paauwe和Richardson的贡献。它对人力资源采取更全面的方法，并包括不同层次的结果。

该模型包括以下五个组成部分：

• 它从左边开始，带着利益相关者。这些利益相关者包括股东、管理层、员工团体、政府等。这些利益定义了人力资源管理政策。

• 与此同时，情境因素影响着这些利益。情境因素包括劳动力特征、工会以及也是8箱模式一部分的所有其他因素。

• 情境因素和利益相关者的利益影响人力资源管理政策。这些包括核心人力资源活动，如招聘、培训和奖励制度。

• 如果做得好，人力资源管理政策会带来积极的人力资源管理成果。这些包括前面提到的保留、成本效益、承诺和能力。

• 这些积极的人力资源管理结果会导致长期成果。这些可以是个人的、组织的和社会的。

6.Guest 模型

 Guest模型是由英国国王商学院教授David Guest在20世纪80年代末和90年代开发的。该模型定位了人力资源的战略作用，并将战略人力资源管理与传统的人事管理活动区分开来。

这是最早结合人力资源管理的“硬”和“软”观点的模型之一。该模型还定位了人力资源管理对业务绩效的影响，并承认组织行为在实现绩效成果方面发挥的重要作用。

客人模型根据与特定业务战略一致的六个相互关联的分析维度来描述人力资源：

（1）前提是，人力资源管理从与业务意图相一致的特定战略开始；（2）这反过来为人力资源管理的实践和政策提供信息，（3）导致特定的人力资源管理结果，导致（4）期望的员工行为，如承诺和动机，共同（5）推动绩效结果，（6）从而产生财务结果。

这种人力资源管理模式的反面也是如此；财务结果将受到绩效的影响，绩效是由个人和组织行为驱动的。这些行为源于基于特定人力资源战略的有针对性的人力资源实践和政策的特定人力资源结果。

7.沃里克模型

另一个值得注意的人力资源管理模型是由华威大学的研究人员Hendry和Pettigrew在20世纪90年代初开发的。该模型虽然与宾客和哈佛模型相似，但为使人力资源管理实践与外部和内部环境保持一致提供了另一种视角。

它为探索人力资源管理如何受到影响组织内部现实的外部环境力量的影响提供了一个框架。

该模型由以下元素组成：

• 外部环境-影响人力资源政策的宏观环境（政治、经济、社会、技术、法律、环境）因素。

• 内部环境-内部因素，如组织文化、技术和领导力，会影响人力资源政策和实践，并将受到外部背景的影响。

• 业务战略-业务战略意图在业务目标和目的中阐明，受组织内部环境的影响，基于外部环境，反过来将影响人力资源管理环境

• 人力资源管理内容-基于业务战略并受人力资源管理背景影响的角色、工作定义和人力资源产出

• 人力资源管理环境-人力资源工作的流程以及受业务战略影响的奖励系统、员工关系和工作系统等方面

这种模式强调了战略人力资源管理的重要性。换句话说，人力资源部门必须了解和预测这些因素，并能够通过有效的业务战略来适应和改变它们的影响。

8.尤里奇HRBP模型

尤里奇模型是在大卫·尤里奇1996年的《Human Resource Champions》一书中提出的，该书概述了人力资源职能必须承担的四个关键角色：

• 行政管理专家：通过监督人力资源流程和人员管理策略来处理内部运营。

• 员工代言人：管理员工能力和员工参与度，以提高生产力。专注于保持健康的雇主-雇员关系。

• 变革推动者：与经理和员工合作，发起增强公司文化和推进业务的举措。

• 业务战略合作伙伴：使人力资源战略与公司的业务目标保持一致。创造发展和管理劳动力的最佳方法，以最好地支持成功。

这也被称为Ulrich人力资源业务合作伙伴模式。这四个角色不必是特定的职称，人力资源专业人员可以在其职责范围内承担一个或多个角色。

这种模式中的战略合作伙伴角色帮助人力资源部门从严格的行政和事务角色转变为实现组织目标的有意义的贡献者。在这个战略业务合作伙伴的联系中，人力资源与高级领导层相关联，人事政策被合并到整体业务战略中。

Ulrich在2005年修改了他的四角色业务合作伙伴模式，扩展了职能，并增加了第五个角色。这五个角色是：员工倡导者、人力资本开发人员、职能专家、战略合作伙伴和人力资源负责人。

Ulrich的《Human Resource Champions》一书也启发了对大型组织人力资源模式的另一种解释。它通常被称为“三支柱模型”，有时也被称为“尤里奇模型”。它的前提是人力资源在四个关键角色中运作：

• 共享服务中心（SSC） - 员工和经理访问的集中团队，负责处理日常行政服务和查询。

• 人力资源领域专家（COE） - 处理更复杂情况和要求的专家。他们支持管理层实施人力资源计划和政策。

• 人力资源业务合作伙伴（HRBP）-与管理层合作的战略人力资源专业人员，就人员问题提供战术指导。

• 人力资源领导团队 - 一支由人力资源领导组成的团队，负责设计人力资源职能，以实现其目标和优先事项。

“三支柱”一词是指领导力是凳子之巅的想法，共享服务、卓越中心和商业伙伴是其三条腿。

2008年，Ulrich与Jon Younger和Wayne Brockbank一起扩展了这种人力资源服务交付模式，确定了五个角色：服务中心、企业人力资源、专业知识中心、嵌入式人力资源和运营人力资源。