连载2:供应链人才培养不是“一锤子买卖”

在跨境电商行业的转型时刻，人才已然成为企业可持续发展重要的战略性资源，供应链人才的培养，也绝非一朝一夕之功。从短期来看是人才盘点，识别供应链人才；中期来看是人才梯队，发展供应链人才; 长期来看是继任计划，供给供应链人才。

识别供应链人才，高绩效≠高潜力

“缺乏可用之人”是很多跨境卖家进行供应链人才配置的主要困难，充分挖掘现有人才的潜力、提高人效、优化人才配置已成为当务之急。

之所以是高潜人才，其本质特征是他们在未来能够承担更有挑战的工作角色或解决更复杂的问题，且发挥出高绩效的可能性会高于其他人。值得注意的是，并非高绩效就是高潜力的人才，要将“绩效”和“潜力”这两个概念明确分开。

绩效是对过往成果的评价，潜力则是对员工未来表现的预判。同一个人，过往或者目前成功担任某一角色，并不意味着在新角色上也能成功，因为竞争环境、公司战略、合作对象和团队成员都会发生变化。那么，如何识别高潜供应链人才？

1. 在公司内形成一致的高潜供应链人才的定义，避免对于高潜的模糊化认知；

2. 明确开展高潜人才识别与发展的目标，进而决定需要关注的重点人群；

3. 统一高潜人才识别的评价标准，避免各说各话，尺度不一；常用的潜力评价标准或素质一定要包括与认知能力相关的洞察力，与内在动机相关的内驱力，与变革意识和勇气相关的敏捷力，与人际敏锐度相关的影响力。

4. 借助合适的测评工具快速识别；包括高潜人才专项能力测评、认知能力测评、性格测评、领导力测评等。

留住供应链人才，激励≠加薪

如何让有潜力的供应链人才在公司留下来？多给一些钱可以吗？多给一些期权可以么？当然，这些在短期内是有效果的，但真正的长期激励是员工的晋升、发展，是激活内部人才市场，协调好公司需求和员工偏好。

其实，内部人才市场早已不再是一个热门话题，那为什么现在会以创新技术的标签出现？面对人才需求时，越来越多的企业开始优先考虑对内部人才的选拔及培养。同时，内部人才的流动，使员工更愿意留在公司工作。

但仍需注意的是，内部人才市场也会存在不活跃的情况，主要是因为员工对于内部人才流通机制还存在诸多顾虑，甚至企业也会担心无法做到精准的人岗匹配，从而导致组织结构的不稳定，引起连锁反应。

内部人才市场不仅是一个平台的搭建，还在于企业对人才的理解与企业的实际需求相结合起来。这种理解基于对这几个问题的思考：员工能做什么？想做什么？以及在未来可能会做什么？使员工满足当前与未来的岗位胜任能力要求，因此供应链人才培养的实施，应从以下几个方面进行：

1. 提炼胜任力模型：以绩优者为样本，提炼各职类的胜任能力模型，可以具体分为通用素质、专业能力、管理能力三个方面。

2. 制定任职等级及任职标准：将各个职类从低到高划分出3-5个职级，并按胜任能力模型，确定出每个等级的任职能力标准。

3. 借助外部培训：针对每个等级的任职能力标准，展开相应的知识、技能培训课程。

4. 建立培训实施机制：建立需求分析、课程实施、效果评价中、设施管理、费用管理、学分机制等培训实施机制，从而保证培训课程的高效实施与效果达成。

外部培训无疑是供应链人才培养的重要方式之一，也是解决供应链人才短缺问题的关键。

文章作者：Joy  责任编辑：Sam

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