得力干将,3个素养

做咨询这些年来，我被老板们问到最多的一个问题是：“Cherry，你能不能给我推荐一个人才？”

人才，是公司的核心竞争力。企业打天下，离不开得力的人才。

每家公司对于“人才”的定义是不同的，不同岗位对于人才的要求也是不一样的。

但尽管如此，那些真正能够有所成就的得力干将，他们的身上仍然存在着一些共性之处。

有哪些共性呢？在我看来，主要有3点：

成就导向、有体系、躬身入局。

我一个个讲。

先讲一个故事：我们公司的CFO叫孟长安，之前在阿里健康担任财务副总裁。

2019年，他打算离开阿里，他来找我，我当时以为他是想找我看看工作机会。我听他说完以后，发现他不是想找工作，他是想把这么多年的经验分享出来，帮助更多的人。

这不正是我在做的事情吗？当初，我从阿里离开后，创办了酵母这家公司，目的也是为了用自己多年的经验，去帮助更多的人，成就更多的人。

长安当时问了我一个问题，Cherry你想把这家公司干成什么样子？

我吹了一个牛，我说我想做中国的麦肯锡，也许还需要我花10年、30年的时间，但这就是我的梦想。

我以为他会嘲笑我，结果他没有嘲笑我，并且他在半个小时之内就决定加入创业酵母。

为什么明明有着更好的选择，长安却愿意加入我们？

很简单，他是一个成就导向的人。他有着自己的使命感，他想用自己的经验，去帮助更多的人，去成就更多的人。而在成就别人的同时，也创造更大的人生价值，成就了自己。

在职场上，真正的得力干将，一定是成就导向。

什么是成就导向？成就导向不等同于结果导向，结果导向是任务驱动的，把事情做完，拿到结果就行了。而成就导向，指的是一个人有理想和抱负，志向高远，自我驱动，追求卓越，追求做事的成就感。

成就导向的人，有以下3个特质：

1、有使命感

你想成为一个什么样的人，你毕生希望想做出什么样的事业。对于一个职场人而言，你的使命就是你能够给你的客户带来什么。

2、自驱力

什么是自驱力？自驱力是无需提醒的自觉，不用别人告诉你该怎么做，你自己知道要去做些什么，并且为了达成自己的目标，甚至是超出自己的预期目标，你会不断进行思考、学习和精进，直到有所成就。

自驱力，是使命驱动的，是一个人不断走向优秀的关键，更是一家企业不断发展的动力。

3、勇于挑战高目标

不满足于现状,，对成功具有强烈的渴求，所以勇于挑战高目标，克服障碍，完成具有挑战性的任务。

眼里有远方，胸中有沟壑，能打胜仗，打硬仗，打赢硬仗，这就是独当一面的将才。

我原来开过招聘公司，会帮很多大公司出来的高管找工作。

当他们在企业落地时，通常会出现这样一个共性问题：为什么原来带几千人团队的高管，在100-200人小公司却做不好？

因为他们不具备体系化思维，只能在大公司成熟的制度下做执行，没办法从0到1做搭建。

在我看来，真正的得力干将，都是有“体系”的人。

什么叫做“有体系”？

所谓的体系，是为了完成某种目标而形成的一系列方法的组合。这就要求你在看问题的时候，你不能只看到一个点，心中要有全景图，要看到系统，看到事物各要素之间的关联。

任何一个体系，都包括3个关键点：

第一个，目标。你的目标是什么？有目标才有方向。如果目标不清楚，你的思维体系一定会混乱，所做的努力全都是徒劳的。

第二个，要素。实现这个目标需要具备的因素。比如，需要什么样的人？要多少人？需要借助什么资源？用什么工具和方法？

第三个，联系。目标和各要素间的关系是什么。各要素间不同的排列组合，可能会产生不一样的结果，但一定要确保目标的唯一性。

有体系的人，能理解清楚目标和各要素间的关系，找出最高效的解决方案。

我再举个例子：很多时候，在业务做不起来的时候，一些管理者会抱怨是人的能力不行，然后就要求HR重新招人，换人、招人，然后再换人。

这其实就是缺乏体系化的思维。

因为，他没有去深度思考，为什么下属完不成任务？究竟是人的能力不行，还是目标不合理，业务实现的策略本身就有问题。

而HR显然也缺乏体系，他没有从公司整体业务的角度出发，而仅仅是按图索骥，去满足管理者招人的需求。

一个人没有体系，思考就会变得肤浅，往往无法看透本质，抓住问题的根源，那他做出的决定也一定流于表面，解决不了真正的问题。

那，如何来锻炼体系化思维呢？你可以从三个维度进行修炼：

第一个维度，结构化地看问题。因为结构化思维本身就是体系化思维的一部分。

第二个维度，站在全局看问题。局部和整体之间，很容易发生断裂。站在全局看问题，才能看得长远，看得深刻。

第三个维度，站在未来看问题。体系化思维是动态、变化的，不要陷入经验主义，你一定要站在未来看问题。

有些人一旦做了管理，走上高位，成了老板的左膀右臂，就有了爷的心态，再也不能躬身入局了，而是整天坐在办公室里看报表。

不能躬身入局，离一线越来越远，就发现不了团队的问题，离客户越来越远，也发现不了经营中真正存在的问题。

我给大家举个例子：在创业初期，我亲手开除了一个高管。

这位高管来自于大厂，毕业于顶尖名校，有着非常好的工作履历，但我毅然决然地开掉了他。

为什么？

因为自从他管了业务团队，我们原来手把手培养起来的小孩，80%的人都离职了。

后来我才发现，这个高管根本不能躬身入局，每天晚上都占用下属五个小时的时间，一直开会。

这位高管不能帮助他们解决问题，也不能帮助他们拿到结果，在会议上，还要表现老板的威严，所以他们就不愿意跟着这位高管。

你看，不躬身入局，你就永远无法得出正确的答案，又如何做好管理呢？

那，什么是躬身入局？有两层的意思：

第一个，入下属的局。

作为上级，你不能给下属布置了任务，就不管不顾了。你要在出结果的那个地方，去抠每个细节。你抠得越仔细，下属完成得越好，就越能拿到结果。

当你不知道怎么做的时候，那你就不要去要求团队去做。因为破局点肯定是在你的身上。

所以，基本上我自己不懂的东西，我是不会要求大家去做的，但我自己会的东西，我就会要求你做得好，做得对。

第二个，入客户的局。

你不管做什么，都要从客户的需求出发。价值体现在什么地方，不是你的产品有多厉害，而是你的产品让客户有多厉害。

稻盛和夫说：答案在现场，现场有神灵。

对企业来说，客户就是现场，所以你一定要花时间和客户在一起，挖掘客户的需求，从客户那里找答案。你的创新业务怎么做，用户体验怎么做，服务品质如何提升，这些问题的答案，你都要从客户那里去寻找。

像我自己，我每一周，都给自己规定了拜访客户的数量。每一个季度，至少接两家咨询，自己带队去完成项目。

为什么我会这样做？

因为一旦见客户少了，对客户的理解就会很浅，设计产品的时候，做战略的时候，很可能就会经验主义先行，成了“我以为”。如果不跟客户聊需求和困境，只有下面的人汇报，很难抓住客户的真需求。

所以，不管职位有多高，都一定要离客户近一点，更近一点。

最后，总结一下：企业的红利，是人才的红利。企业打天下，离不开得力的人才。一将无能，累死三军。真正的得力干将，有三个素养：成就导向、有体系、躬身入局。