中国核电工程有限公司:构建实施“1-4-2-5”人才发展体系

中国核电工程有限公司：

构建实施“1-4-2-5”人才发展体系

中国核电工程有限公司（以下简称“中核工程”）是中核集团直属单位、国家核工程建设重要企业、集团内唯一的核电工程总承包公司。中核工程重点打造的“华龙一号”更是“国之重器”“国家名片”。

中核工程紧紧围绕习近平总书记对核工业重要批示指示精神、中央人才工作会议等精神，以打造高层次创新型人才队伍为重点，建立优化了“1–4–2–5”人才发展体系，力破人才储备不够、评价方式单一、培养缺乏系统性、战略引领性不强等问题，确保人才队伍实现数量、质量双提升。

图为中国核电工程有限公司总部大楼

以人才能力水平为依据，中核工程搭建覆盖“尖、精、高、中、青、少”六层次的金字塔形人才库，压茬推进优秀人才识别选拔和核心骨干托举培养。在此基础上建立各层次人才托举库作为后备对象培养，即人才托举“副塔”，构建形成“六层双塔”对象人才梯队。

人才梯队体系中，尖端人才指能影响行业发展趋势，引领公司未来科技创新发展方向的战略型科技人才，包括战略科学家及院士；精英人才指具备科技创新和技术攻关顶层设计能力、能够引领专业领域发展方向的人才，包括国家级勘察设计大师、集团公司首席专家等；高端人才指具有扎实专业知识和宽广视野，能根据公司科技战略带领团队开展专项研究或工程攻关，发挥显著引领作用的人才，包括核工业勘察设计大师、集团公司科技带头人、集团公司卓越工程师、公司首席专家等；中坚人才指专业知识牢固、专业造诣深厚，能在重大科研项目或工程项目中发挥较强专业咨询和决策作用的人才，包括公司科技带头人、卓越工程师等；青英人才指具有坚实科研或工程技术理论基础与实践经验，具有对相关专业技术领域的分析判断能力、综合决策能力、组织协调能力和设计管理能力的人才，包括青年英才项目负责人、青年科技助理等；少壮人才指专业素质优秀，有拼劲、有干劲、有潜力的青年人才，包括公司“核星计划”入选者及各类高水平应届生等。

通过结合不同领域、不同水平人才所具有的人员标签，判断不同人才所处的主塔位置，同时考虑人员标签属性的更新变动，最终实现金字塔形人才库的动态更新。

中核工程作为中核集团唯一的核电工程总承包公司，涵盖科技创新、项目管理、工程技术和经营管理四大业务模块，公司在“六层双塔”框架基础上，以科技人才队伍建设为重点，协同推进4大领域人才队伍发展。

第一，持续建设高水平科技创新人才队伍。搭建高水平研发设计平台，加强重大项目岗位历练，遵循科技创新规律和人才成长规律，以激发科技人才创新活力为目标，稳步提升公司科技创新人才队伍水平。

第二，完善组建高效能项目管理人才队伍。培养覆盖核电、核化工项目全过程、全系统、全专业的项目管理人才队伍，持续提升工程总承包能力。

第三，不断优化高技能工程技术人才队伍。全面支撑公司技术服务实施核工程领域纵向一体化战略，打造全周期采购、调试、运维等环节的工程技术人才队伍，加快智慧核电数字化转型升级，打造小核心、大协作专业化平台。

第四，加快培养高标准经营管理人才队伍。提升经营管理人才的管理理念，强化承上启下、基层引领的积极作用，借助外部挂职借调、内部轮岗交流等多种方式培养多层次、高素质、专业化的经营管理人才。

“华龙一号”是在我国三十多年核电科研、设计、制造、建设和运行基础上，按照核电最高设计标准研制出来的具有自主知识产权的三代核电技术，也是不同领域人才通力协作的超级工程。

面对百年未有之大变局，加快培养具有全球视野的青年人才和高层次国际化人才已成大势所趋。

中核工程大胆使用青年人才，鼓励青年人才挑大梁、当主角。通过推荐申报集团公司“青年英才计划”，在科技岗位、项目岗位选用适当比例的青年人才兼职青年科技助理、项目总经理助理及校企联合培养等方式，不断提升青年人才各方面能力，让他们在成才的关键时期得到充分支持，释放创新能量。

中核工程借助开展国际化项目的机会培养国际化人才。通过ITER国际大科学工程、巴基斯坦卡拉奇核电海外项目等与国际组织的交流合作，实现外派项目人员、国内支持人员、海外本土人员及相关工程设计、项目管理人员的全链条培养。坚持立足实战、紧贴业务、突出实效的培养方针，利用几年时间造就一批有海外工程经验、有国际化交流合作履历、有国际市场开拓视野和能力，可以支撑公司国际化战略实施与业务发展的人才队伍。

基于“六层双塔”人才梯队，中核工程建立全面覆盖四大领域的后备培养体系、人才承载体系、人才评价体系、薪酬激励体系及制度体系，并以系统思维和标准化理念推进五维人才发展支撑体系建设。

以引导式人才发展为核心驱动，配套公司核心人才后备托举培养体系。落实落地“一人一策”机制，梳理“六层双塔”人才库中“精英”“高端”“中坚”层次共35个科技人才细类，明确其奖项、论文、专利等指标的推荐申报条件，帮助培养人根据自身情况设置短期与长期目标。

以重大项目核心科研为依托，形成覆盖基础前沿、应用研究和重大任务领域，适合不同年龄、层次、类型人才的“全链条”人才承载体系。坚持引进人才和培养人才并重，兼顾基础类人才和应用类人才协调发展，形成公司和人才双赢局面。完成公司首席专家、科技带头人与专业带头人优化方案，强调岗位设置与公司重大科研项目相结合，采用“揭榜挂帅”机制解决最迫切科研难题。

以创新价值、个人能力、组织贡献为导向，建立客观多元的人才评价体系。改变简单以学历、论文、专利、资金数量作为人才评价标准的做法，解决片面以人才“帽子”对标薪酬待遇和资源分配的问题。从能力发展、工作业绩、团队认可度、人才培养等多维度分类评价。

以提升人才素质凝聚形成公司强大竞争力为愿景，推行符合工程及科研客观规律的差异化激励体系。构建以价值贡献为基础的薪酬激励体系，进一步加大重点科研、重大工程各级技术骨干、项目骨干、经营骨干的补贴激励力度，实现更加科学的激励分配。

以精细化管理为契机，建立贯穿人才工作各个环节的制度体系。建立以能力与贡献为导向的人才库动态化选拔机制、分层次精准施力的人才库托举培养体系、以考核实际贡献为核心的人才库退出机制、与人才发展水平和培养目标相适应的激励机制、发挥人才引领作用的人才库团队支持机制、持续优化更新的人才库信息更新机制。发布公司人才发展纲要，作为顶层制度文件，固化人才发展体系。

随着“1–4–2–5”人才发展体系的扎实落地，中核工程不断构筑人才竞争优势，为建设创新型号技术研发高地和强健现代核工程产业链，加快打造具有先进研发创新能力的综合性国际一流核能工程公司提供了坚实人才支撑。

（作者单位：中国核电工程有限公司）