如何借力猎头解决出海跨境人才招聘困境?

前日，公司一天出现3个海外offer，3位候选人分别入职美国、新加坡、德国的客户，当国内流量见顶，出海正成为新的增长共识，这已经算是一种趋势。我们在帮助出海企业猎寻时，以及和客户合作沟通时，的确和国内招聘有一些区别，故此，针对客户经常问的问题和如何借力猎头解决出海跨境人才，说一些看法，希望能帮助到更多出海企业，在大趋势下更好的起飞，以及在海外能生根发芽，茁壮成长！

如何搭上全球经济复苏的快车，是不少国内企业在思考的一个问题。

一面是不断增长的海外市场蛋糕，一面是人才队伍搭建跟不上。如何破局出海人才招聘困境，就变得至关重要。在此背景下，睿资达不仅在国内成立了一支海外岗位交付团队，也在硅谷正式成立猎头公司并组建团队，专注于海外人才招聘，陪伴客户解决出海过程中的各类问题，助力出海客户的人才落地及业务落地。

走出去的第一步，就是搭建海外团队（不包括搭建在国内服务海外市场的人）。但薪资、企业文化、本地化等，成为企业出海过程中遇到的第一个拦路虎。

中国企业出海招聘最多就是销售和FAE类的技术服务岗位，快速搞定的奥秘在于“用金钱换时间”？很多企业对标当地企业的工资和待遇进行同样岗位的招聘，但是想想“最早外资企业在中国发展靠什么短时间获取人才的呢”？同样道理，为什么当地人会选择中国企业？只有一个因素“绝对好的工资”，不能只靠“谈理想、谈发展”。如果想找最好的人开拓市场，那么不管我们的企业有多少劣势，第一阶段一定要关注待遇的吸引力。因为这其实也是最省钱的办法，总比招一堆二流的人没有结果，浪费大量时间成本，加大试错成本，错失机会，要好的多得多，节约大量金钱。

如果还是按照国内的文化、薪资、做事沟通风格去搭建海外团队，势必要碰壁，例如同样的资历国内假如年薪30万，按照美元汇率折算5万美元年薪给美国候选人的话，肯定是无法招聘到人，正常是不去看汇率，国内年薪30万，其实国外也对应30万美元才更有利于吸引人才（我们在硅谷招聘一名初级猎头年薪都在8万美元左右，还不包括奖金提成等），包括加班要求等，这一点华为在国外口碑不错。

人对了，出去的路也顺了

招对人最好是先确认负责招聘的招聘负责人，这里建议不要为了省钱安排一个国内的HR全面负责海外的招聘，尤其是人在国内的更不好：一些企业为了节省成本觉得去一个HR负责招聘就行，其实这样问题会很多。法规、习俗、当地人的喜好等软硬因素很难短时间把握，往往贻误战机不说，而且容易传递错误的海外市场信息影响高层判读，得不偿失。

实在不放心的，可以招聘在海外当地做了多年HR的华人，和国内派过去的HR搭档适应一段时间。

然后，在激烈的人才争夺战中，出海企业面对的第一个问题就是：招聘当地华人还是当地人？

一个典型的案例。有家中国企业招聘了美国2位本土HR中高管，均是当地人，但入职不足一年就离开了。究其原因，他们试图以本国人的逻辑去影响东方决策人，而中国企业的文化也不是因一个区域而较快发生变化，这就导致双方有很大的碰撞，一旦熬不过阵痛期，往往就以失败收场。

相比之下，另一家企业招聘的欧洲市场HRD，是在意大利工作生活过的华人，既了解当地市场，同时在企业内也能很好地扮演一个协调者的角色，成功消除了当地团队和华人团队之间的隔阂，对中国企业管理制度的了解，也让他能更灵活地向中国总部传递需求，不断解决前行中的问题。

招华人还是当地人，背后实际上是两种文化的差异和冲突。对于出海企业而言，提前做好文化上的功课，既能降低“用错人”的风险，也能更好地推进后续业务的落地。

对于管理层一般有两种情况，一种是将中国员工外派到境外，另一种是在境外本地市场上找对于中国有一定了解的人才。一些企业会考量，派总部的人到境外工作，可以把总部的一些管理经验带过去，这是好的方面，而且可以节约薪资成本，例如到美国后薪资比国内是要多6倍的。但从我们的经验来说，如果是要找管理层，要找管人的人，找当地的比较好，因为大部分员工是当地人。而如果是技术专家，不需要带人，可以从中国派遣。

一些基层员工也可以国内工签派遣出去：发达国家的劳务法规和工会非常复杂，远不是国内这么随便可以解雇，虽然给第三方一部分付费，但是中国企业海外最容易发生的劳务纠纷往往会把雇主品牌砸了，而且当地的媒体也一定会倾向被雇佣者，企业往往一步不慎会背一个巨大的锅。

另外如HR，财务等职能部门，优先聘用华人，华人在跟总部的对接中更具优势，但这类人才在市场上并不多，招聘难度其实比本地人还大；

而一些对外导向的职位，例如Sales，Marketing，售后、品牌、法务等，优先聘用当地人，因为当地人拥有更深的资源积累，对当地市场法律法规、风俗人情也更为了解。

中国企业出海难，一个重要因素就是品牌信任度低，渠道通路受阻。对于我们的出海企业来说，想要在当地销售产品、拓展渠道，提高认知是不可忽视的一环。那么如何快速打开当地人的认知？

举个合作的客户案例——国内医疗器械龙头企业，在海外发展受贸易壁垒影响较大。疫情前这家公司在海外市场也是通过传统的代理商去拓展海外市场。疫情来临之后如何保障海外销售渠道的顺畅并增加销量，对于这家企业来讲是一个非常大的考验。我们建议客户采取远程国家经理的方式去建立这种海外直属销售市场：雇佣当地资深的、有资源的销售人员，变成我们当地的国家经理，去把产品卖到那个属地国家。我们帮助此企业在北美的东西海岸各找了一个对标公司的销售负责人。通过他们对于本土市场的了解，以及在当地非常资深的人脉关系，从一些小设备起步，把当地的一些整体设备的大需求拿下来，销售量在不断增高。

这种策略也给这家企业带来了信心。随后又陆续开拓了欧洲、巴西等市场，所以说，通过本土化的用人方式，用自带销售渠道的当地人帮助企业去打开大门，是我们出海的常见路径之一。

不拘一格选人才，总能找到对的人

招聘的时候，客户往往会想在市面上招最优秀的。但这些最好、最优秀的人才是不是最适合当下公司或者团队的人才呢？

怎样决定什么样的人最适合，我们需要分情况来分析。比如，对于刚刚起步的创业公司来说，最适合这种类型公司的是那些具备创业精神的人才。而苹果、谷歌这些大公司中的人才，他们可能已经习惯了大公司做事情的方式，他们的思维和心理可能不是这些公司所需要的。

而如果公司需要有本地化经验的人，可以考虑大公司的人选。

实际上我们发现，客户也不是一成不变的，为了尽快有人推进工作，客户的招聘需求往往是这样变化的：刚开始明确要求有具体公司，具体部门的工作经历；发现人才池不能满足后，演变为只需要有具体公司或具体职能的经历；若还是找不到软硬性条件都满足的候选人，就会变为参考候选人的学习能力、语言能力、市场熟悉度等综合能力。

另外从近几年的海外人才招聘市场来看，跨界招聘，是一条行之有效的策略。跨行业的人才外溢越来越多，一些对行业限制性不是很高的职能岗位，例如HR，TR，法务，财务等，以及注重客户资源积累的销售等管理岗位，在本行业人才供给不足的情况下，都可以考虑跨行业招聘，我们也有一些成功经验。

境外候选人的认知和国内有什么区别？

首先，中国的法律法规，用工环境等和欧美国家截然不同，经济环境也完全不一样。而且欧美人成长的环境、接受的教育带给他们的影响也和国内有很大差别，就导致他们对待工作的态度和国内是有区别的。

举个例子，欧美人不像中国人，有很好的服从性，领导说什么就是什么。他们经常会在工作中直接提出自己的看法，甚至为了自己的观点跟上级争辩。大多数时候，欧美候选人这样的争论只是为了表达自己的观点，但在许多中国的企业管理者看来，这是对领导权威的挑战。

再比如在欧洲，工作节奏很慢，夏天欧洲放大假的一个月时间是找不到人的。德国超出法定工作时长违法，有些公司和岗位弹性工作制的达到法定工作时长之后就可以去休假了，员工休假人就失踪了。而中国企业，早就习惯了调休制度，甚至996。

境外候选人放假或下班后，基本是不容易联系上的，如果假期安排工作会被认为是侵害了他的权益。

大家比较熟知的例子是，22年6月份，TikTok的中国管理团队与伦敦员工之间的“文化冲突”引发离职潮，有数十名伦敦员工从TikTok集体离职。主要源于英国电商分部员工不满抖音的加班文化，而且高管公开发表与当地劳动法相悖的产假言论，导致公司对当地员工的管理失效，造成了较大损失。

伦敦电商团队的成员表示，他们经常一天要工作 12 个小时以上。另外，公司将工作到凌晨以及在假期中工作的行为宣传为好的榜样，而去休假的员工可能要在假期回来后面临失去客户或者被降级的处境。驻伦敦的员工表示，公司繁重的工作负担让他们身体状况日益下降。

TikTok 的一位伦敦前团队负责人也表示：“这种企业文化有毒，人们的关系建立在恐惧而不是合作的基础之上，他们不关心员工究竟会不会疲劳，你不干多的是人可以替代。”

TikTok 已经属于在境外做的不错的出海公司，但仍然会遇到这样的问题，所以在我们团队跟客户接触的前期，就尽量给客户公司的负责人们打好预防针，告诉他们双方在文化上的差异点和解决方案。一定要严格按照当地的法律法规、文化制度、宗教人文、用工环境来进行，一招不慎，难免会有麻烦；

海外员工管理难，容易在薪资、个税、休假等方面出现问题。所以如何用好人，也是企业在布局全球化的时候需要考虑的，既要尊重当地文化习惯与法律法规，也要用更加具备国际化视野人力资源管理团队，迎接企业在出海过程中遇到的本地化挑战。

为何出海公司建议优先通过猎头招聘，有什么好处？应该从哪几个方面来进行考虑和选择？

虽然相对来说成本稍高，但节省时间，而且招聘机构往往可以给你海外人才市场的准确信息，不但能帮助企业找到了人，还可以从中获得了很好的当地信息、顺便得到了用人的咨询服务。这块可以节省不少咨询费，少走弯路，其实也是省钱。

首先是要有本地化猎寻团队，如果只是在国内设置出海猎头团队，但因为时差、文化等差异，在提供客户猎寻服务时还是有差距的；这也是我们为何最开始设置了国内交付团队后，但22年又在美国硅谷成立猎头公司的原因，主要也是基于满足客户更快的招聘需求。

其次是熟悉企业所在行业。现在整个招聘行业是垂直化的，每家公司熟悉的领域不一样，知道这些行业的人才分布、企业需求，以及目前流行的趋势、到哪里去挖人，我们目前擅长的是互联网、新能源、智能制造、医疗生物等细分行业。这些行业我们国内就已有上百位的猎头顾问在服务且深耕多年，不管是人才积累、行业认知等都对出海企业的跨境招聘有帮助。

猎头公司常见的境外人才服务方式都是什么样的，如何收费？

服务方式通常有几类，一类是高端猎头服务，解决一些高端或专业人才招聘问题。还有一类是服务大规模招聘的需求，比如一些当地没有 HR、需要招聘外包的公司，他们会把整个招聘流程包给我们，这叫 RPO。还有一类是当地没有实体注册公司的，但是需要录用当地员工，需要外包。服务方式主要是这三大类，也是我们现在可以服务的业务类型。

我们国内的猎头费基本是20%左右，对于境外每个区域也有一些不同，例如美国、欧洲的猎头费大约在22-25%左右，新加坡猎头的费率大概是在20-23%，很少到25%。而在一些新兴市场，比如马来西亚、印尼、泰国、越南、非洲，会更加低一些，在18-20%左右。

收费模式方面，会收取一定的基础服务费，还是找到人再收费？

这是两种不同的服务模式。在欧洲，大部分都有预付费模式，主要原因是出海企业很多时候战略最开始并没有想的非常清晰，导致用人需求也容易更换，如果只按结果付费很容易让猎头颗粒无收。又或者在找到合适的人之外，需要猎头做一些比较彻底的调研、提供市场报告，这种模式是要预付费的。而对于确定性更大的职位和中国的操作是一样的，是雇佣入职以后再付钱，可以一次性付费，也可以两次付费；保证期根据级别高低在3-6个月之间。

猎到合适的候选人之后，如果候选人不缺offer，薪资没给到预期，企业方应该用什么样的方式去吸引候选人？

从我的经验来看，首先是基于重视和理解，先充分沟通候选人的期望需求，例如很多国内互联网公司是用期权股份去吸引候选人，我们发现期权股份对于管理层是有吸引力的，至于一些专业人才、基层员工，除了薪资之外，他们会更加看重项目本身的技术对他们的增值，技术本身对他来说有吸引力。

另外除了月薪之外，也需要明确奖金，以及公司的福利，特别是医疗保险等，境外的大多喜欢明确细节，在offer中予以明确好，而不是口头承诺。

在短期内帮助多家跨境企业招聘到多位候选人？

首先跨团队合作是基础，从事海外招聘，猎企必须要具有非常高频的、高效率的跨团队合作。只瞄准一两家大客户来做未必能出业绩；我们会不断切换行业切换职位来满足客户的海外招聘需求。

其次是我们内部有公平的利润分配机制和规则流程，从而帮助国内团队和境外猎头团队合作的顺利进行；另外我们很重视跨团队合作的文化，有一个非常open的内部合作机制。这种分享互助文化其实最近几年都在宣导践行，已纳入公司价值观中。

再者我们选拔出来做出海职位的顾问都是英语口语流利的，在性格上有耐性，因为海外招聘的流程周期会非常的长；还有快速的学习能力，因为海外招聘的行业与职位比较分散，顾问需要快速学习不同的行业信息与职位核心胜任力。

此外，比起培养应届生新人，我们更喜欢有留学经验的来做海外招聘。