人才梯队第一关——甄选人才的实用方法

2023-08-05

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人才梯队搭建

甄选入库人才

高潜计划、关键人才、后备人才、继任者

各类人才梯队

高潜

主要指员工层级，很多有潜力的人，

有些公司把管理者也算进高潜里面，

严格意义上是不对的，可以了解下高潜的解释，

管理层的高潜，都可以成为继任者了，还来占用高潜的坑，好意思么，

但为了方便，统称为高潜。

关键和后备

关键主要是技术岗位员工，

这里后备主要是基层干部的培养，也叫骨干培养，

很多关键人才计划和后备人才培养是放在一块的

这很中国特色

很多管理者都是靠技术和业务升上去的

也不管你是否愿意做管理、适合做管理、能够做管理

导致有些人在管理岗位胡作非为、乱搞一通

在中国这样的领导比比皆是，也不妨碍他继续做管理者

继任者和后备

继任者主要是指管理岗位的继任

但名字有点敏感，好像要被取代了似的

所以也叫后备人才培养

把备份的意思凸显一下

而高管的继任也接班人计划

实用人才甄选

人才的筛选

一般是测试、测评、考核、评审

测试，一般内部考试题、性格测试。

测评，一般外部机构系统测评。

考核，一般是内部360考核、绩效考核。

评审，一般是自己推荐、部门推荐，然后评委会审核。

需要用的的就是一堆表格：性格测试表（一般问卷星做你自己整理出来）、自评表、推荐表、评审表

测试

可以作为参考。

测评

测评一般伴随着胜任力模型的搭建，有点按图索骥的意思。

把胜任力或者任职资格拿来，然后测一测这群人的水平，把能力强的拎出来入库。

有两种测评方式，一是业务负责知识技能岗位经验的审查，HR负责胜任力和文化认同的审查；另一种是，引入测评系统，比较方便、测评数据也很好用。

考核

360评价一般都是人情分，到哪个公司都一样；绩效考核，是谁跟领导亲、谁想着领导、冲在领导前面，谁就最高分，剩下的都是B，领导一般也不愿意得罪人。

评审

很有必要，我设计人才甄选都会有这个动作。很有性价比的是性格测试表+部门推荐表+评委会评审。

推荐九型人格性格测试，能很好地把握个人性格和管理风格，有利于人才描述和团队搭配。DISC太少，MBTI太多。

推荐评审流程

步骤一：

考察人事资料，进行海选，各领导提名并进行筛选。

推荐表由人事部门确定基本条件，如工作年限在两年以上、教育背景为大学本科、专业程度经过主管认可、经历两个以上部门、在公司有三年工作经验、发展计划75%以上等。

步骤二：

主要考核绩效与行为，条件如下：过去两年绩效为A等，360度评鉴的每个行为在3.5分以上。

步骤三：

进行潜力评鉴，考察当事人的行为模式。

性格测试、BEI行为面试、文件筐测试等。

步骤四：

将步骤二与步骤三的分数合并为九宫格信息结构，请人才委员会根据九宫格做出最后的人才决策。

或者直接跳过步骤二三让高管确定即可。

三级校准会议

常见校准会议

将名单让部门级，职能级，地域级领导，三级校准即可。

这是最实用的方法。

如果将人物化，非要进行数据分析，就要做下面这种三级校准了：

第一级：确保个人数据的准确性。

进行跨团队甚至跨部门的校准会议，确保对员工的评估是准确客观的。校正每个人对于标准的认知差异，进行恰当的引导。消除个人观点对评估效度的影响，

第二级：确保群体数据的准确性。

不同地域不同职能对于人才评估结果不同。比如生产和销售的评判就不同。所以设定不一样的标准线，来保证不会出现太大的偏差。

第三级：将人当作一个整体来看待。

通过多种渠道来审视人才，例如团建聚餐时、企业文化活动时、演讲时、开会时，而非只有冰冷的数据。

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