培训需求分析是员工培训工作的起点，也决定着培训工作的终点在哪里。人才培养对于企业具有战略使能作用，如何科学、有效把脉培训需求分析是国内外学者和实践者乐此不疲研究和讨论的重要话题。因此，国内外的研究者也高度重视培训需求分析工作，提炼和总结了多个培训需求分析模型。
I．L．戈德斯坦、布雷弗曼、H.戈德斯坦三人系统性的提出三层次模型，从组织、工作、人员三方面系统性把握整个企业的培训需求，分析满足工作目标和现状之间的差距，确定需要培训的群体和内容，从而实现了培训的全局性、整合性、科学性和针对性，是目前学术界认可度比较高和企业实践中应用比较多的模型。但是在我国企业实际应用中也存在忽略国家政策、行业差别等外部环境的影响，也忽略了从员工发展视角和绩效结果视角进行分析的考虑，并且也缺乏指导企业实践应用的工具。美国学者汤姆.W.戈特构建的培训需求差距分析模型旨在发现理想标准与现实状况之间的差距，并通过培训缩小差距，提高了培训需求分析的操作性和针对性，弥补了三层次培训需求分析应用性不强的问题。但差距需求分析模型过多聚焦在技能和绩效差距的寻找上，忽略了企业战略和文化等对培训需求的要求，且分析视角不够全面。美国学者特里.L.莱亚和米迦勒.D.克里诺提出的前瞻性培训需求分析模型是基于企业未来发展对员工能力的要求分析培训需求，具有一定的前瞻性，侧重关注员工的成长与发展。但缺乏从战略、业务发展、组织绩效等视角的全面培训需求分析，也存在与企业当下实际需求不相匹配的风险。学者提出的基于胜任力的培训需求分析模型重点强调了员工胜任力和绩效视角的培训需求，但缺少企业战略、组织文化等视角的分析。尤其是在VUCA的时代，胜任力的构建不但耗时费力，且存在变化；基于企业文化的培训需求分析和以职业生涯为导向的培训需求分析模型都侧重强调某一视角下的需求分析，缺乏全面性。
随着内外部环境的变化，我国企业对培训的重视程度虽越来越高，但大多数企业的培训效果与满意度却比较低，培训也常常被老板称为上不接战略，下不接地气，被业务部门称为“自嗨者”，被员工视为一种负担。以上现象的产生源自于专业主义的盛行，不少学者或实践者将其研究重点聚焦于课程开发、讲师培养、培训效果评估方法、培训形式的创新上，而对培训需求分析的重视度远远不够，这种缘木求鱼的现象也导致培训与工作需要两张皮和出力不落好的现状。因为只有培训需求分析到位，精准把握了员工培训的需求和目标，员工培训工作才会有正确的目标和打开方式，才能为员工培训目标的制定、培训项目的设计、培训内容的开发与整合、培训形式的组合和计划的制定等指明方向和奠定基础，是培训能否取得良好效果和满意度的基础性保障。员工培训需求分析为关键岗位员工培训的实施指明方向，明确目标，是一切培训活动开展的基础，因此，针对关键岗位员工培训开展全面的培训需求分析势在必行。如没有开展培训需求分析，或没有相对科学的培训需求分析模型，就更谈不上如何正确开启对关键岗位员工的培训工作。
小周看人力提出的战略共生导向的“5+1”培训需求分析模型
基于以上研究，本文利用“5+1”培训需求分析模型，围绕识别目标和差距，从战略视角、业务视角、绩效视角、组织视角和员工视角设计关键岗位员工培训需求分析模型，解决企业关键岗位员工专业化培训需求分析机制缺失的问题，解决培训需求分析的三大痛点。“5+1”培训需求分析模型的“1”指的是1个核心，基于组织与员工的战略共生，围绕目标寻找差距为核心，旨在跳出培训专业的视角与陷阱，回归培训的初衷，紧紧围绕企业战略转型与关键岗位员工发展的目标与需求开展需求分析，并最终回到满足组织与员工发展的需求上，解决支撑战略转型的核心能力和关键岗位员工关键能力不足的问题。在分析的过程中，要始终坚持以终为始，不能为了培训需求分析而分析，致使培训需求分析流于形式，不能指导培训工作的开展，甚至南辕北辙。培训需求分析的五大维度不是相互独立与分割的，而是相互支撑与关联的。一是，通过支撑战略转型和业务发展实现组织和员工能力提升的统一，五大视角都是紧紧围绕战略转型挖掘组织与员工真实的发展要求而展开。二是，培训需求分析的五个视角只是分析的角度和侧重点不一样，但要实现的终极目标却是一致的，最终必将殊途同归。企业的战略要通过具体的业务发展来承接，而战略是否落地，重点业务是否开展顺利，绩效目标是否达成则依赖于组织与员工的能力来实现。因此，只有将五个视角视为相互支撑和良性循环的关系，才能真正达成准确识别培训需求和目标的目的，从而支撑企业战略目标的实现，实现员工和组织的共同成长与发展。
1.战略视角。企业战略代表一个企业的发展方向、竞争策略和发展策略等，彰显了企业的使命与追求。企业战略能否被执行，关键在于是否具备支撑战略落地的核心能力，在于是否在相应的发展阶段拥有具备相应能力的关键岗位员工。基于对企业战略规划的解读来挖掘培训需求时，就要重点从企业的发展方向和企业的核心优势两个维度进行培训需求分析，旨在统一信仰并践行，持续提升组织核心竞争优势。主要采用解读企业战略规划、分析企业高层讲话和实施高层调研与访谈等方法来实现。
2.业务视角。从业务视角进行关键岗位员工的培训需求分析，就是要聚焦到战略性重点业务和解决业务问题的痛点上。如果培训工作不能将有限资源聚集到重点业务上，并帮助解决业务的痛点，培训工作就会被业务部门拒之门外。聚焦重点业务，挖掘业务痛点的核心逻辑是基于业务目标确定战略性关键任务，围绕关键任务所需要的知识、技能和素质，探讨如何通过培训支撑企业跨越战略与执行之间鸿沟的过程，如何通过培训来提升组织绩效和实现员工成长的问题。业务的视角需要培训管理者具备HRBP的思维，熟悉业务的运作逻辑，掌握业务的沟通语言等。从业务视角出发往往需要从解读业务发展的目标和重点任务、分析业务目标实现的路径及管理问题、与业务相关人员的调研与沟通、研读业务部门日常会议纪要和问题记录、与业务相关人员深入沟通等方面着手。界定业务成果，分析业务场景，将业务成果作为培训需求分析的来源，重点围绕在一定场景下实现业务成果所需要的行为改变和能力要求，并最终将此作为培训效果评估的标准和依据。
3.绩效视角。员工培训工作的终极目标就是不断提高个人实现目标的能力，增强企业实现组织目标的能力，从而支撑组织绩效和个人绩效的改进。从绩效视角分析培训需求，要从组织和个人两个维度进行分析，着重从提升组织和个人的关键绩效目标和改进业绩短板两方面挖掘培训需求，实现企业和员工利益的捆绑。旨在聚焦组织和员工共同的绩效重点，找寻绩效与目标达成之间的差距，改进绩效短板，并识别通过培训所能推动提升和实现的绩效目标。在实施时主要通过对企业及部门绩效分析报告的解读、个人绩效指标达成情况分析等方式来挖掘需求。
4.组织视角。持续提升员工与组织的匹配度是人力资源管理永恒的主题，也是实现个人与组织共同成长与发展的目标。从组织要求层面分析时，主要是基于组织战略核心能力要求、组织文化要求、岗位任职要求和达成关键组织目标任务要求出发，重点从胜任组织要求和能力匹配差距上挖掘培训需求。旨在提高人与组织、人与岗位、人与任务和人与人之间的匹配度。
5.员工视角。激发每个员工的自驱力和内在学习动力是解决员工想学的问题，尤其对于关键岗位员工主动学习意愿的激发更是有效提升其学习效能和工作成效的最佳手段。员工在企业都有其成长和发展的愿望，员工培训的一个重要目的就是帮助其提高人与角色的匹配度，满足其职业发展的需要。因此，员工培训在满足企业发展需要的基础上，要努力实现组织成长和个人发展的协调与统一，将员工的成长绑定在满足组织发展目标上。因此，从员工视角挖掘培训需求就要重点以不断强化个人优势和满足其职业发展为目标。一是企业在关键岗位员工选拔时就要努力做到人岗匹配，将企业最优秀且适岗的人配置到关键岗位上。在员工培训时要重点聚焦其长板进行能力开发和潜力挖掘。二是要构建员工职业发展双通道，帮助员工选择适合自己发展的通道，指导关键岗位人员制定IDP，明确未来职业发展目标，识别职位差距和能力差距，设计成长路径和培养方法，真正做到以员工为本，帮助员工成就自己和获得职业发展，推动个人发展与组织发展的相得益彰，实现利益捆绑。总之，企业面临的外部环境和组织内部和员工的关系都在发生着重大变化，如何有效的提升关键人才的能力，推动组织核心能力的打造与迭代是企业未来应对变化和发展的关键。没有基于组织员工战略共生导向的培训需求分析，人才培养就成为无的放矢，不但不能成为企业发展的战略力量，反而带来管理浪费，成为企业发展的阻力。人力资源领域的BLM模型—人力资源战略规划“双轮”驱动模型
