华为的人才队伍建设

导读

华为关于人才队伍建设，在《基本法》中所占篇幅位居第二，仅次于组织。华为特别强调可持续成长，而可持续是依托组织和文化形成的。组织文化的直接载体是人才队伍，因而华为在《基本法》中，开宗明义地提出了人才队伍建设的目的是，可持续成长靠组织建设和文化建设，组织和文化建设的载体就是干部队伍，人力资源管理的根本目的是建立一支高素质、高境界和高度团结的队伍，创造人才脱颖而出的机制。

在人力资源管理的基本准则中，华为提出了公正、公平、公开三条原则。

任正非在调整员工与企业之间的关系上，花费的精力特别多，他的思考也非常有深度。包括员工的地位、报酬与荣誉获得的唯一依据是贡献，这一思考显然是受到了德鲁克的启发。包括遵守职责间的制约关系，这是针对华为内部存在的问题而提出来的。很多时候，员工之所以缺乏职业化素养，是因为企业不承认这种制约关系。

四十多年来，中国的城市改革是从承包制开始的，并且把它用到了极致。农村的改革也是从家庭联产承包制开始的，所以，承包制的思维在中国人的脑海里根深蒂固，人们也把这种思维带到了企业管理当中。比如，在企业管理过程中，常采用结果导向的考核方法。就是以结果为标准，很少约束中间的行为。

曾经有个老板从互联网企业挖来一个团队，这个团队在空降之前，为了减少过程中的束缚，也提出以结果来考核的要求，要老板以某种机制来保护他们的创新能力。这个老板对此有所质疑，他认为假如只问结果，不问过程，假如一年以后，他的承诺没有兑现，结果不令人满意，几千万的投资岂不付诸东流吗？他的怀疑显然是有道理的，尽管结果是分配机制设计的基础，但它是基于实现的，而管理本身要重在过程，不能是结果导向的，因为职责之间存在制约关系，营销的上下级、企业的上下级、职能与板块之间都存在制约关系，或者说是限制关系，不能抛开这种制约来谈结果。所以，华为在义务上所明确的，正是对员工职业化的一种描述。

此外，华为提出实事求是地越级汇报和便宜行事，申明员工如果认为一件事特别必要，并且现实中的上级不能解决时可以越级向上汇报。这是华为对三大权利的定义。在特斯拉的文化理念中，有个很重要的条款是，公司唯一不能忍受的，是员工想不出办法，不能做贡献。因为个人是依托团队在奋斗的，在有必要的情况下，完全可以在组织内部寻求可能沟通和帮助你的人。

华为提出的员工三项义务，是员工职业化的三项标准。而很多公司里不够正常的关系，就应该包括绩效不好但自认为忠诚的情况。华为在调整人的关系时不讲忠诚，认为这是一个伪概念。任正非认为，忠诚恰恰是企业需要花更大的成本来维系的一种因素，他说企业不要讲这种无谓的忠诚，而是为贡献来评价，一个人能留在企业的最低要求，应该是贡献大于所得，这是华为之所以对普通员工，即所谓劳动者执行市场化机制的原因。

还有所谓四大权力，比如咨询权，是指员工有权利向管理人员咨询，管理者有义务为他解答对政策等与工作相关事宜的疑惑。员工有权利对不公平的待遇进行申诉，建议权是企业广泛听取声音的一种渠道，保留意见是对不理解、不同意的政策、制度、规则保留意见，但必须执行。

华为在人力资源领域，还有个重要内容，即对员工的假设。企业会怎样认为员工？员工都是些什么样的人？在管理学中，有个自我验证定律，也称皮格马利翁效应，是个希腊神话，大意是有个雕塑家，雕了一座女神像。由于工作得太投入，他爱上了这座雕像，因此每天坐在她的面前，倾诉自己的相思之苦。久而久之，雕像被他感动了，变成了真正的美人，俩人从此相爱相伴的故事。管理学引用这个神话用以说明，当你的期待，或者说假设是怎样的，这件事就会以什么样的面目呈现在你面前，或者说朝着你所期待的方向发展。

比如，你认为一件事做不成，自然不会进行资源投入，而你越是不投入资源，这件事必然就越做不成，到最后果然能证明你的预判。在用人方面同样如此，你觉得一个人不行，就不会交给他重要的任务。即便不得已交给了他一项任务，也会因为自己的不放心而不断过问、干预。在这样的情况下，对方也会养成不断汇报、请示的习惯，他就越发失去了确认和决断的能力，最后自然会印证你的假设。在企业人力资源管理的背后，其实也存在着类似的假设。

华为对员工的假设有五项明确规定：一是绝大多数愿意负责、愿意合作、高度自尊和强烈成就欲；二是金无赤足，人无完人；三是态度和能力体现于工作绩效；四是失败铺就成功，但重复犯错不应该；五是管理者应当对员工绩效承担责任。

基于这样的假设，对员工就能赋予更大的责任，并侧重于尊重、激励和提拔，使之形成高度的自尊和强烈的成就感。在企业把所有认可与激励手段都运用得很好的情况下，依然不能形成高绩效的员工就可以淘汰了。所以，企业要选择符合自身假设的人。同时，因为金无赤足，人无完人，要用人之所长。对于企业而言，这是一个非常重要的逻辑，也符合德鲁克的理论。包括领导人、管理层在内，都要了解自身优势，找到发挥这个优势的位置和方向。

企业在评价人的时候，往往会从态度、能力和绩效三个方面进行考察，但对于华为来说，态度和能力最终是通过绩效表现出来的，所以这两点无需关注。华为规定，茶壶里的饺子是无效的，水平再高，都藏在肚子里，不产生绩效，也不予认可。还有，失败铺就了成功，但不应重复犯错，这代表了华为的心胸。多数企业都有容错机制，但华为认为，不能重复失败，尤其不能在同一个地方失败。另外，下属的绩效不好，管理者要承担责任，这一点非常重要，是华为理念的优异之处。

《基本法》规定，管理者不能将失败的责任推给下属，即便事实果真如此，也不能成为理由，必须对他的最终绩效承担完全责任。还有，华为要求员工的基本责任之一是成就上级。在华为，如果某个部门的绩效不好，绝对不会把一把手撤了，把二把手提拔上来，就是为了防止副职为了自己升职不配合正职的工作，这是华为对团队绩效的强调。团队绩效不好，负责人就地免职，继任者一定是从高绩效的团队调动过来的，不会提拔副职，因为他也有成就上级和保证团队绩效的基本责任。除非是在特别艰苦的地区可以例外，否则免谈。

人力资源的主要规范，包括考评、招聘和录用、解聘与辞退、报酬与待遇、晋升与降格、职务轮换与专长培养、开发与培训等，基本上涵盖了人力资源管理的所有模块。比如，华为的考评体系如何建立？包括哪些内容？招聘重点考察哪些方面？解聘的条件与原则等，对人力资源各方面的职能都做了强调。

一般的企业强调接班人，都是在强调老板的接班人，似乎接班只发生在企业最高领导人的位子上，但华为假定每个人在未来都是不称职的。把一个人任命到某个职位，都不是基于过去，而是基于未来而任命，要实现的是未来目标。基于未来要求人，每个人最终都会是不称职的。

所以，《华为基本法》非常清晰地阐述了接班人计划，强调每个职位都要为未来培养人才，进而强调集体接班。