研讨局有隐藏大牛,60+岗位学习地图总结的实战干货!
2023-07-08
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大量组织经验随员工离职流失，缺乏组织经验沉淀。
新人缺乏系统化专业培训，成长缓慢、保留率低。
缺乏有效的人才评估方法，人才评定无据可依。
项目目标
建立15个关键岗位学习地图和培训体系，加速人才培养。
建立78个重要岗位学习地图，初步实现现有知识归集整理，建立关键岗位人才评估纬度及测评标准，作为人员晋升依据。
将知识用学习地图的形式构建起来；学习地图就像是书架，把知识逐个放在对应的书架位置上。
准备阶段→项目展开阶段→体系打通阶段→正式运营阶段
【有备无患】MVP产品试点，将整个链路尝试打通
93个岗位的地图是无法一蹴而就形成的，而且我们内部也没有过实践经验，因此为了能够确保项目的最终产出，我们必须先做好试点测试，跑通学习地图整个链路。
第一个天坑就是，上下游体系未打通，导致学习地图即使产出，也无法有效落地。
例如：
1、职级体系不健全，不知道什么职级定什么样的薪资→打通职级体系
2、培训体系的切入形式是否思考清晰，如何保障学员去完成学习地图中的学习任务→打通培训体系和任职资格，让完成对应学习地图学习内容成为任职的必要条件
这些都需要我们和人力资源的同事去沟通、梳理、打磨，来确保整个学习地图搭建完成后是能够真正应用起来的，而且是有效的。所以我们在做学习地图的正式开发前，花费了大量的精力和时间去和人力资源部battle。
第二个难题就是，从哪个岗位开始入手。
这里给到大家几个参考的建议：
①找我们可控的岗位，例如我们公司就从培训师岗位做试点，初级培训师→中级培训师→高级培训师→资深培训师→专家培训师
②找相对有信任度的部门试点
③找有主动需求的部门试点
我们先在一个岗位试点成功，然后再扩展到15个最核心的岗位，然后再到重要岗位，逐步扩展开来。
【技术活儿】学习地图设计，链接起岗位关键任务到知识的桥梁
我们要去定义一个岗位它的发展路径，以此搭建起明确的职业发展通道
分析该岗位的核心任务是什么
对每一个工作任务进行详细的描述
设计学习策略、胜任素质
综合以上内容，完成学习地图的设计
在这个项目中，我们运用学习地图技术，搭建了核心岗位的知识整理框架，更像是一个知识管理的项目。学习地图是一项技术，更是一个问题解决方案，在企业真正落地的时候，需要与企业的需求和特点相结合。
学习地图的技术部分，对于培训专业的来说，虽然需要一定的专注度去学习和研究，但在我看来还是整个项目中相对比较轻松和容易搞定的部分。
学习地图在企业落地的核心难点在哪里呢？
业务部门！协同支持太难了！
以我们的项目为例，93个岗位对应的部门就会很多，每个岗位对应的部门是不一样；有的部门真的觉得自己需要学习地图，有的就是很抗拒，也有还有的人只是为了配合你工作的。
我总结了一下，业务部门有三类画像：
他们会认为你是在给他们添麻烦，我为什么要配合你的KPI做这样的一件事情，对我一点益处都没有。
相对性格比较温和，你让我配合访谈，可以啊。但是如果再让我配合你去开发课件、总结资料，我就不愿意实际上给资源去支持了。
他觉得需要你、信任你，愿意做这件事情。比如，我们在搭建营运岗学习地图的时候，他们就对学习地图的需求很迫切。为什么他很需要呢？因为他们的营运岗编制是40人，实际在岗20人。所有在岗人员都在超负荷运转、新人成长又缓慢，流失率也非常高，人才缺口非常大。这种焦虑就会让他们急切地想要获取这种能够加速培养岗位胜任能力的方法和工具。
我们也用过很多方法来去获得业务的协作和认可：
业务部门一开始很抗拒，我们就用笨办法，组织工作坊，整个项目团队都去给他们支持，是有建立了一定链接，但链接也没有那么深。
为了获得业务部门的支持，会争取公司高层的力量，比如发布红头文件，要求所有部门给予支持和配合。但实际上这个看似很有力量的一个动作，业务部门并不认可，反而有抵触的情绪，很难获得他们持续的支持力。
在项目推进过程中，也遇到一个部门开始非常抗拒学习地图这件事，我们就用了一个最笨的方法，就是做出极致成果给你看。在我们做出一些看得见的成果后，比如岗位手册和配套微课，业务老大看后有点吃惊，觉得你们培训又不是专业的，居然能做到这种细致的程度。他不仅认可了我们的工作，还找公司高层一起进行手册内容的研讨，并推动人力资源部审批在全国下发推广。
所以要想获得业务部门的协作，第一要做好需求的分析，就是对方需不需要；第二个就是要建立信任，因为只有业务信任你，才可能找你合作；第三找准关键人，也就是业务leader的支持，下面的人才可能配合你。
在与业务部门协同完成学习地图时，我们有些小技巧可以和大家分享：
哪些是培训团队的工作内容，哪些是业务部门的，要提前沟通清晰，分工明确。
比如我们不要求业务伙伴PPT做得很细致或好看，他给内容就行了，美化的部分由我们培训的伙伴来做。
不要太苛刻，太精益求精，否则会影响整个项目进度。
学习地图是一个很庞大的系统工程，要是把每个课程都准备好需要大量的时间。业务不会等我们那么长的时间，而且时间一久大家的热情度会大幅减少，所以我们一般是先开发先使用，让业务部门能够及时看到成果，再持续推进。
客观评估团队成员的胜任力
比如我们有的伙伴，真的不擅长写东西，写起来速度慢，质量也达不到我们要求的标准。后来发现他很擅长做部门沟通，往往能获取更多的业务资料，就让他做跨部门沟通，这样把团队每个人的优势都发挥到极致，团队整体的效率就会提高很多。
最后总结下：学习地图项目，真正难倒我们的一定不是技术，而是业务部门的支持和协同。
有机会再给大家分享60个学习地图里遇到各种实际的问题和解决方法。
学习地图产出后，还有个重要的环节，就是在企业内应用落地。做完学习地图不代表学习地图就能够很好地被应用了，毕竟它还只是个学习路径，需要企业的诸多内容协同。
? 学习地图的落地必须有三个重要因素：
学习地图给我们提供了学习的方向，我们在制作学习地图时，需要考虑到学习地图的设计是否合理、路径是否完整、最终是否能够有效达到我们要求的能力目标。
框架还必须要有内容，包括课程、师资、教学形式等等。这些是需要一个长周期的开发或整合过程。
有了内容，我们还需要让伙伴们真正地去学习，那就还需要认证机制、培训流程、工作流程的支撑。
以我们的一个岗位为例，我们将这个岗位分为了5个等级，每个等级设置了不同的能力要求和学习任务。
? 那如何确保学习呢？
每个岗位都可以在学习平台看到自己的成长路径、晋升通道、岗位职责，包括360测评、考核指标、专业能力要求等。这样员工进入后，就非常清晰地知道自己的成长路径，也知道在晋升之前需要补充哪些岗位知识，会形成学习的驱动力。
每个岗位的各项能力要求，我们都会清晰地呈现，并且区分它熟练度等。每个岗位都匹配相应的应知应会、专业技能、通用能力课程（管理者还会匹配对应的领导力课程）。
比如网点开发人员需要有网点选址能力、合同谈判能力、网点交接能力、还有日常运维能力等，我们会结合能力和工作场景的特点，结合工作人员sop手册，将每一个知识板块进行微课开发，这样手册配合微课，能够帮助新员工快速了解岗位工作内容，加速成长。我们的轮岗人员其实对这种形式也特别认可，在轮岗到这个岗位时，会收到非常体系化的学习资源，这样轮岗人员就能快速学习和掌握工作的实际任务。
在学习地图上，我们把职级序列、薪酬增长直接挂钩起来，这样员工的学习动力就大幅提高了。
学习任务是晋升的必要条件，你想成为店长的话，就必须通过相应级别的考试，因此我们在推行的时候，全国的学员都能够非常及时地进行学习。
? 真正要把学习地图落实下来，要靠机制和流程。
在岗位学习地图搭建的过程中，针对不同岗位、不同的协作部门、不同的培养要求，我自己也沉淀出一套实践的方法和工具，对于个人的职业成长来说，也是非常重要的一段历程。
学习地图不仅仅是一门培训的技术，在推行学习地图时，我们要有业务的视角、HR的视角，将学习、业务、人才发展三者的关联和脉络打通，才能够设计出真正有效的学习地图。
如果有小伙伴想要就学习地图做更多的交流和学习，欢迎大家来添加本次研讨局分享伙伴石老师的微信呀。
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