“三年行动”之后的国企,如何用企业家精神突破发展瓶颈? | 一文说清楚国企管理症结

• 作者 | 陈明 王锐坤 雷文龙 张小峰 何屹
• 来源 | 《华夏基石管理评论》62期专题

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咨询师习惯先谈问题，所以我简单地把这几年服务国有企业的实践经验，以及我的观察说一说。

第一，能否顶格应用政策意见。根据我们服务的企业来看，我发现国家层面对国企改革的意见基本上都涉及了，但是每个地方的企业愿不愿意这么做，以及能不能顶格应用，这是一个问题。具体到国有企业的领导班子，有没有这个意愿是很关键的。如果不去顶格应用，就造成了动不动就谈人力资源机制的创新、国企组织的激活，而不能解决真正的问题。

第二，国企效率问题仍有较大提升空间。国有企业是创造财富的重要载体，生产力的问题是一个严峻的挑战。不过，我们发现有一些国企做得非常好，比如，我们服务过的海康威视、广州工控等，它们的活力和效率都不错，但是这种企业还没有在国企中成为普遍现象，目前还都是零星的。

第三，对于发展的思考不够。我感到现在一些地方国企在落实问责制的过程中理解片面、执行僵化，对国企的经营运行带来一定的影响。很多国企的运营基本上都是围绕着问题来，对发展的思考不够。为什么？因为一旦有相关部门进驻审计调查，所有的发展都停下来了，企业上上下下，尤其是各级领导就是围着查清楚问题而转，没人去想着经营发展了。我认为这个问题是比机制创新、组织激活还重要的一个问题。

必要的问责是需要的，但是如果一个企业把所有的精力都放在问题上，而不去思考发展，只思考所谓的纠偏，就不能解决更重要的发展问题。

最近我正在一家央企做干部成长规律的研究课题，有一些体会如下。

第一，国有企业这一两年在管理软课题的研究上，确实有很多好的探索。

第二，随着中国改革进入深水区，国企这些年虽然取得了很大的发展，但是仍然存在很多矛盾和问题。从国家层面上看，国资委也在主导优化，比如《三年行动方案》，就是要释放组织活力，关键就是机制执行不够坚决。从国资委的角度来说，认为该给的政策我都给你们企业了，你们要用足用好；从国企的角度来看，有一些现实的矛盾又需要时间化解，同时对政策的理解也是参差不齐。我们在做国企咨询项目时，很多时候是在帮助企业去理解和应用政策。国企遇到的70%的问题不是技术问题，而是如何理解政策、用足用好政策，把政策红利转化为发展动能的问题。

第三，党的十八大以来，中央也在不断强化企业党建要求，要求加强党的领导。过去很多企业党建虚多实少，形式主义多，现在加强党建是真的要做实做好，把党的领导和党的组织建设与企业经营管理紧密融合在一起。

国资委提出，按照“政治家+企业家”培养方向，建设高素质国有企业领导人员队伍。我了解到中央党校和一些机构在十年前就在研究国企如何发扬企业家精神，现在为什么又重新开始研究？——时代变了，环境变了，时代的企业家也应该因时而变。

2016年，习近平总书记提出，国企领导人员必须做到“对党忠诚、勇于创新、治企有方、兴企有为、清正廉洁”。为什么提到这些？比如，勇于创新就是要改变，“勇于”这个难度挺大，强调的是在改革过程中肯定要面临风险，你敢不敢迎难而上？在现在国企改革机制里，首先要从党建和经营两条线上去思考企业的经营管理怎么能够释放出能量来，所以机制改革还是要强调这个。我们从业务的需求上去理解的话，国企的改革肯定首先要强调变革精神，对创新的要求比以前更高了。

第四，中央对国企干部的要求，其实落实的速度都比较快，包括对干部年轻化的要求，以前是形式主义比较多，现在要求国有企业快速落实，要求创新，要求变革。机制改革从人力资源、管理上来讲，说到底还是围绕着人的问题去解决。

最近我们看到国有企业有两个最大的需求：一个是干部管理的问题；一个是对解决“卡脖子”技术及相关科技人才成长规律的研究。从去年年底到今年年初，很多大型央企都已经出台了规定，或者强化了对科技人才的队伍建设。我相信相关部委接下来也会出台一些指导政策。

习近平总书记指出，国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，必须理直气壮做强做优做大。这是把经济问题、政治问题的重要性全部提出来了。

从这个背景出发来看，其实从党的十八大以来，国企改革已经形成了“1+N”政策体系。“1”指的是2015年8月中共中央、国务院印发的《关于深化国有企业改革的指导意见》；“N”指的是35个配套文件。在制度创新上，有一个转向，就是要围绕着中国特色社会主义这个大的前提，把遵循市场经济规律和发展规律，建立现代企业制度和中国特色社会主义建设融合起来，形成中国特色的国有企业制度，以增强企业活力、提高效率为中心，提高国企竞争力，这是国企改革的主要方向和任务。

1.回到组织能力建设，把政策真正落实好

如何使制度创新有效，如何提升组织活力，如何提高企业效益，我认为这是主要命题。我们能看到，围绕这个命题，这几年是政策频出的，如简政放权、“双向进入、交叉任职”、经理层成员任期制和契约化管理、职业经理人聘用、三项制度改革、工资总额管理、公司制改造等。

我认为，现在国资国企主管部门对体制机制的问题已经做了深入而体系化的研究，关键问题是怎么真正把它们落实到位，妥善地用好、完善好这些制度，同时让它们真正发挥作用，这是一个最核心的问题。就是说政策都有，怎么运作得更成功，这就回到了管理上，也就是组织能力建设上。

组织能力建设从战略来说，相当于是一个经验曲线、组织学习、能力沉淀的过程，把这些政策全部用好就是组织能力的一个重要体现。如果说西方是市场经济的典型，那些大企业的发展，其实是把管理能力、组织能力作为驱动工业企业发展的一个根本动力。这样来说的话，我们的国有企业改革，现在这一阶段就应该把整个体系化的政策，结合自身的特色真正落实下去。所谓“说遍千言万语，不如做实事一桩”。现在的问题是政策太多，如何准确理解和运用又成了问题了。

2.当前国企组织能力建设的几个关键点

这段时间做了一些调研，有一个现象让我比较关注。很多国有企业融资材料里都有高管人员信息，这涉及组织能力建设的几个关键点。

一是面对变动的环境，人的主动识别、主动应变，以及解决认知问题的能力很重要。聚焦企业家、组织结构和人的结构，相当于还是回到人岗匹配的角度。从现在的国际国内形势来看，可预测性和可塑造性越来越弱，基本上是难预测、难塑造，这个时候企业既要有防范风险的先手，也要有应对和化解风险挑战的高招，人的主动识别、主动应变就是一个关键点。

大企业是国民经济的中流砥柱，不同国家间以及国内的大企业之间有点像军事上的物理域、信息域、认知域。物理域好说，是从基本建设开始往上走，从专有的设备、资源开始进行处理。信息域包括数字化、信息化，大家也能认识到。关键是认知域，物理的东西和信息放在这儿了，我们怎么识别它、认知它，这时候企业家这个稀缺资源就是一个核心的宝贵财富。企业家是经济活动的重要主体。市场活力来自企业，特别是来自企业家，来自企业家精神。放到国有企业来说，现在的“双向进入、交叉任职”，党委、董事会、经理层这些领导里应该多一些企业家型人才。

二是非相关多元化业务的危与机。现在国有企业还有一个特征，就是非相关多元化业务发展得比较多。尤其是最近这几年接触平台公司比较多，非相关多元化业务发展也是一个命题。从早些年的理论来说，非相关多元化业务有“陷阱”的可能，因为规模经济和范围经济都出不来，管理能力很可能也是一个挑战，在短期内是可以做大，但是长期来看往往失败的比较多。所以国有企业在做大的过程中，非相关多元化业务的扩张可能是个陷阱。如果从管资本的角度来看，非相关多元化业务是正常的，那么这又是对总部或者对企业家能力建设的倒逼，倒逼使其必须要提升自己的组织能力，这样才能实现所谓的规模经济和范围经济。

三是建设开放型组织是一条可行路径。提升活力、管理创新要从组织建设和人的匹配上来考虑。在环境的波动让预测和塑造都更困难的情况下，就是要靠人的主动性以及人的认知。这个过程中，生态化、开放型平台化的组织，正好是在可预测性弱、可塑造性弱的情况下一种可用的、有效的协同策略，所以组织建设就是要建设开放型的组织，这样能够适应市场化、法治化、国际化的新形势新要求，链接内外部资源，尤其是把市场和技术链接起来，把技术商品化，这也是一些大企业发展的根本措施。国企做强做优做大的过程中，这条路径是可以走的，这是一个重点。

四是总部干部年轻化不能矫枉过正。劳动、人事、分配三项制度改革一直是《三年行动方案》的重要内容，也是发力攻坚的关键环节。尤其是人事问题，战略定下来了，组织也定好了，人的问题不解决，也是不行的。所谓“政治路线确定之后，干部就是决定的因素”。

1.两种视角下的国企问题判断

从国有企业的视角来看，不管是高层领导或中层管理者，还是员工，我们在交流的时候，发现大部分人更关心的问题是：政策都有了，需要解决的就是当下的工资不够用、薪酬不够高、大家没有活力的问题，以及分配规则的问题，这是国企内部切实的关注点和“痛点”问题。

如果从政府层面或者国企上级单位的视角来看，政府层面对国企的看法构成了整个国企改革的走向和下一步国企发展的方式。实际上国有企业有一个很独特的定位：它是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，是党执政兴国的重要支柱和依靠力量，是党领导的国家治理体系的重要组成部分。它不仅要履行经济责任，还要履行政治责任和社会责任。

上级机关对国有企业关注的主要方面有以下几个：一是国企如何做好国民经济的“压舱石”和“稳定器”。国资委在国企发展过程当中，首先要求的是保值增值、稳定发展，关注企业的持续健康成长。二是高质量发展，提高经营质量。国有企业必须在落实好国家重大战略的基础上，更加聚焦高质量发展，关注国有企业的经济增加值，关注净资产收益率，关注同行对标。这是上级对于国企的两个基本定位。

在这样的定位之下，党的十八大以后出台了《关于深化国有企业改革的指导意见》，这是叫“1”的文件，后来基于这个问题做了“N”项管理政策，包括混合所有制改革、四会一层的治理结构的完善、工资总额、组织绩效、高管薪酬、对标世界一流、三项行动专项计划、干部任期制和计划管理，以及岗位分红、项目分红、超额利润分享等各式各样一系列的文件。所以现在国企不缺政策，不缺文件。

2.国企发展改革中的三个现象

随着“1+N”的文件越来越多，越来越细，会发现这些文件比涉及民营企业、互联网行业的文件做得科学得多、合理得多。但是，为什么国有企业的发展效果并不尽如人意？

有三个现象值得探讨。

第一个现象，很多地方国企都在做混合所有制改革，也在做核心高管和核心骨干持股，但从我们近5年来打交道的接近15家做过混合所有制改革的企业来看，到最后没有一家企业真正实现上市。当时在做混合所有制改革的时候，大家都觉得这是一个红利，比如，董事长可以拿到1%的股份，虽然这1%自己要出钱，可一旦上市，如果企业市值100亿元的话，就是1亿元的身价。这是很有吸引力的，结果却都事与愿违。

第二个现象，没做混合所有制改革的，做了超额利润分享的，做了岗位分红的，做了限制性股票的，都是“看天吃饭”。行情好的时候，整个行业环境好，跟着就把钱赚了；行业环境不好的时候立马就调头向下。所以不管是我们给企业做的机制，还是他们自己内部做的中长期激励，有一半都没有兑现，就是因为有了机制，但是业绩没达标，好的机制根本就没办法用。当时在做机制的时候，都认为这个机制可行，多劳多得、优劳优得，机制设置得也很精妙，也真正落地了，但是并没有带来业绩的提升。

第三个现象，国企看似整个经营质量、经营效果很好，但实际上把大的盘子剖开以后，会发现很多国有企业的经营质量非常低，ROE（净资产收益率）连5%都不到，如果算上资本成本率，实际是在亏钱的。即使算上社会责任和政治担当，经济这块也是低效发展的状态。

国企现在的问题不在体制机制上，因为国企在体制机制上有很明确的政策、很明确的规定。比如，“双板试点”“科改行动”，只要你愿意，哪怕不在试点名单上也可以申请，申请以后就可以做相应的改革。但是解决不了根本性的问题，管理机制解决不了经营型的问题，机制做得很好，但是经营还是上不去。

3.国有企业发展改革究竟缺什么

国企不缺体制机制，国企不缺市场资源，国企也不缺一流人才，那么，为什么国企的经营质量和高质量发展不如预期？国企究竟缺什么？

我们研究以后发现，国企在常规动作上做得很好，但是在一些关键点上没有做到位，导致国企改革到目前为止进入深水区，但是没有真正实质性的变化。

第一，缺的是具有企业家精神的人才。

为什么会缺具有企业家精神的人才？

第一个问题是没有关注企业家本身的价值。一直以来，企业家精神在中国并没有成为主流精神，官本位在国企中没有完全消除，导致一些国有企业的负责人没有高瞻远瞩的精神，也没有雄伟的胸怀和格局。

第二个问题是绝大多数国有企业领导人任职时间都不太长，基本是三四年一换，能够连续做满两个任期的国企领导很少。这就使得国企领导人只能产生短期政绩，而不可能对企业的发展有一个长期规划并执行。

第三个问题是国有企业缺乏独立性，经营和决策受行政限制较多，在这种情况下，一些国企领导人很容易放弃有着巨大风险的创新工作，自保求稳。很多人因为自己往前迈了一步，结果导致整个职业生涯在体制里基本上断送掉了。

总的来看，国企的企业家群体太少了，所以有这么好的资源，但是没有办法让更多的资源变现，因而经营质量不高。

第二，缺的是各个领域顶尖的人才。

国企里面不缺一流人才，但现在这个社会里我们讲的人才不是指一流的人才，而是指各个领域的顶尖人才，这样的人才能去整合资源，才能做更大的价值变现。国企不仅缺掌握关键核心技术、能够站在国际前沿、引领技术创新的高端科技人才，也缺技艺精湛、善于解决工艺难题、提升产品质量的技能人才。

再一个，缺顶尖的销售大师，还缺一些顶尖的管理架构性人才，国企里面有很多一般的管理人员，但没有办法建立起系统的管理体系，实现不了管理红利。当有了一群顶尖的人才以后，就像有了一个团结协作、无比强大的狮群，就能把国企的人激活，改变国企的整个人才生态。

第三，缺的是业绩导向的文化。

为什么国企始终处于半市场半行政的状态？跟文化有很直接的关系。

一是受过去计划经济时代的影响，国有企业根深蒂固的论资排辈、平均主义观念还非常有市场。二是国有企业大多是垄断行业企业，或者虽然是竞争性企业，但和竞争对手不在一个起跑线上，因此国有企业效益还能支撑平均主义分配方式。企业在培养选拔一大批有责任、有能力、有胆识的管理和技术骨干的同时，企业也有能力保留甚至提拔一些溜须拍马、讨好上级者，在这种氛围下，业绩导向的企业文化很难真正建立起来。

“百年未有之大变局”这个判断是成立的，所以今天我们在这个大背景下谈“新格局下国企的组织活力和机制创新”这个主题，非常有价值。对于这个问题，党中央针对性地提出了双循环新发展格局的应对策略。从中我认为要关注两个认知上的误区。

第一，国企发展的核心任务并不是效率。

我们先看一下大的背景，有这么四个情况是需要注意的，一是中国经济的低速发展趋势，在未来几十年里是将是一种新常态；二是逆全球化趋势，地区间的对抗、东西方的对抗会成为较长时期内的一个常态；三是不确定性会成为新常态，不确定性说了很多年，但现在它是如此真切地出现在我们普通人的生活之中，比如，疫情、局部战争、极端天气等；四是数字化技术的发展会成为新常态，但目前还没有成为一个新的经济增长爆发点，仍处在酝酿期中。

在这些大背景下，我们现在探讨国企的问题，不是简单地从国企的经营和管理角度去看问题。国企是整个中国经济的压舱石，是中国经济的主体，现在要考虑应对这些不确定性的时候，中央的文件里也强调得非常清楚，稳定肯定是第一位的，稳发展是第一要素。另外，在产业链的布局上、产业链的加强上，各个文件对国企提出了引领的要求。就是说，现在国家对国企的要求非常清楚，第一要稳经济，第二要牵引产业升级，包括高新技术、高端产业链方面，这些也都是国企的任务。

谈到国企现在面临的问题，面对低速发展和效益增加、效率提升的要求，我个人认为，对于国企来讲，不要太强调它的效率问题，或者说不能对国企唯效率论，但是效益要有、稳定要有，以及产业链上的牵引能力，这是国企需要完成的事情。

第二，国企在组织和管理方面的优势。

从管理的角度来说，在社会主义市场经济条件下，怎么把中国特色与西方管理科学相结合，不断增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力，培育世界一流企业，这个课题是现在国企面临的一个核心问题。我们知道，中国共产党是世界上最成功的“创业团队”，国企天然具有把我们党在组织建设方面的能力传承过来的优势，这是西方大企业、民营企业不具备的先天条件，这是中国国企的优势。

过去几十年，中国的企业一直都在学西方的管理哲学，而西方的管理哲学是基于资本主义的制度和文化的，过去基于工业革命、大规模工业组织的实践，他们代表全世界最先进的管理，但未来还是不是最先进的？我认为这是值得探讨的。这个课题探讨清楚了，实际上就解决了我们说的国有企业体制机制创新和组织能力建设的根本问题。

企业经营管理行动的来源其实是基础的哲学、基本的经营管理理念等基本逻辑，所以国企发展与改革到今天，我认为最核心的是要考虑如何把那些经过成功检验的智慧和经验，包括党的组织建设经验、优秀的传统文化、博大精深的东方智慧与西方成熟的经营管理理念相融合，探索出一条适合中国国有企业发展的经营管理实践的道路，这是提升国企组织激活、机制创新的重要指南，当然这也是华夏基石这样的本土管理咨询公司能够帮助到国企的地方。我们应该以对中国文化的理解与对西方管理理念和知识技能的掌握，去帮助中国企业推动在这两方面的融合，帮助中国企业，尤其是国企完成中国式管理模式的实践探索。

1.国企与民企是一个生态

首先我想表达一个观点，是关于国企和民企关系的。经过这些年的观察，我认为，国有企业的定位一定是基础性的、长期性的、资源性的，因为国企要承担参与全球产业竞争的责任，而全球产业竞争不靠大体量是竞争不过别人的。要知道西方发达国家靠的是财阀，已有几百年的发展了，欧美发达国家大型企业的产业化跨度特别大，所以我们的企业参与国际性的综合竞争，主要定位于国企，那民企主要的定位也已经很清楚，就是大力发展“专精特新”。

我不太赞成把国有跟民营对立起来，或者说国有的空间大了就挤占了民营的空间。换个角度来看，国有和民营其实是相互依托的，尤其是国企其实也是民营企业家的“孵化器”。比如，很多民营企业创始人原先都是在国家事业单位或国有企业的，在某个技术快成熟、快市场化的时候，他们带着团队跳出来自己干了，这种情况也是非常多的。一项技术真正离市场化比较近，马上要收获了、要变现了，这时候往往是民营企业的优势了。当然，要解决好知识产权的问题，不要引起法律上的纠纷，不要造成国有资产流失。所以，不要把国企和民企之间定位成零和博弈，它们其实是一个生态。

2.发展得好的国企有哪些经验

从我本人比较熟悉的国企，如云锡股份、广州工控、京东方、中国航天的实践来看，为什么它们能做得好？有没有可以借鉴的地方？

比如，京东方的王东升把一个产业做起来了，做出了LED屏，不然的话我们受制于韩国三星、LG，压力会非常大。同样是国企，为什么王东升能带着京东方坚持十几年把这个产业做起来？再比如，对中国航天我印象特别深的就是20世纪90年代到2000年年初大胆起用一批年轻人，他们后来都成了将帅之才，这是人才角度上的。从治理角度来讲，中国航天讲究“技术民主”，这也符合数字化时代的特点，突出了决策的专业性。还比如，广州工控对于我们的启示是市场化机制，在他们看来，不要老说机制创新，其实政策都有，就看敢不敢顶格用，强力推进市场化机制，首先就是用人机制的市场化。云锡股份也是这样，一把手带头，他有企业家精神，就是要改革，哪怕改革阻力特别大，也要干点事。

我认为，目前国企发展的突破口一定是在于两个方面。第一个突破口，是用人必须市场化，尤其是具有企业家精神的人才；第二个突破口，是国企上级管理部门的态度。举个例子，现在广州工控的任何改革首先要取得上级部门的认可，我们给他们出了一个主意——搞特派员制度，上级部门派一个特派员到企业来。因为企业要市场化就要有具有企业家精神的人，而这样的人往往想法也多，需要被包容，对此，关键的一点就是上级部门能不能顶住压力，不能上纲上线，这是国企上级部门的态度。当然，每个地方不一样，差距还非常大，这两个方面怎么协同起来也非常重要。

3.体制机制改革取决于人

进入深水区以后，国企本身怎么去改革，怎么去发展，根据我的观察，取决于三个方面：

一是一把手的作用。我发现有一个非常奇怪的现象，一把手越年轻改革意识越强。如果一把手年龄较大，在位置上是为了养老，或者是享受补偿，比如，干一届就退休，或者提高收入，那他基本上就会求安稳，不会改革了。所以如果要想突破，一把手最好选择比较年轻的干部，他是锐意改革的，也敢政策顶格用。

二是用人的问题。云锡控股就是坚持内部一定是市场机制、业绩导向，发挥市场机制的作用。这是一个突破口，这也是一个技术活，专业的人干专业的事。很多人还没有搞清楚一个概念，实际上所有制并不特别的重要，并不是问题的核心，而怎么去控制这个企业用人的市场化机制才是核心，其对企业的效用是超越所有制的。现在大家一谈到改革，总是为所有制所困，其实我觉得可以跳出来一点儿，不要完全被这个现实条件所束缚。

三是内部导入用人的市场机制。举个例子，广州工控是国资委控制薪酬，但只控制核心的一两个人，其他人完全逐步推进市场化，这就是比较合理的。内部用人市场化机制的问题矛盾点在于，并不是都不让搞，而只是针对主要干部。在广州工控，有的人为了避免受体制的束缚，辞去公职再返聘回来，自己不要国有身份，就是一个社会人才，再招聘的时候按照市场化机制来操作。广州工控作出了一个表率，很多人为了干事情，不要国有身份了，先辞职，再返聘，这样就是市场化的人了。其实办法都是有的。

从我们跟国有企业打交道的角度来看，如果要破局，第一要关注企业家团队，第二要关注顶尖人才，第三要做好文化基因的变革。

1.借鉴合伙人机制，向外寻找准企业家

在准企业家人才发掘方面可以参考合伙人的思路，因为很多时候准企业家人才不是内生的，是在外面“野生”起来的。如果有一套类似于合伙人的机制，能够把在市场上已经具备一些经营能力，但是苦于没有自己的核心资源，或没有办法做更大的价值增值的准企业家人才招揽过来，利用“平台+合伙人”的方式，使其在平台上做改革，平台赋能不添乱。国有企业的“平台+资源+准企业家”具备的精神和能力，就是“1+1+1>3”的效果。

所以在寻找准企业家层面，如果只是把视角放在国有企业内部，有可能找不到那些人，或者找的人的数量也不够、质量也不行，还是要打破国有企业的边界向外看。

2.建立专项制度方案，找到并留住顶尖人才

在顶尖人才身上要打开薪酬的空间，炸开人才的金字塔，要有一整套的管理措施。比如，要有顶尖的薪酬回报，要有专项化的考核机制、容错机制，以类似于专项的工作方案，来确保这些核心顶尖人才能够进得来，留得住，干得下去，能干得好。

现在很多国有企业已经开始进行这种方式的改革，比如，会花三五百万元找职业经理人，也会花一两百万元找刚毕业的博士生。河南省已经开始有精英人才的招募计划，国家电网这类企业也有高薪诚聘精英人才的计划。所以还是要建立专项制度、专项方案，确保精英人才能够真正在企业里面发挥价值。

3.提高领导力、专业性，开展“处长革命”

文化层面，建议加强改革。现在国有企业的文化有很强的惯性，固化了很多不适应新形势的做法等，但固化不能进一步导致僵化，要去改变它。因为固化存在弊端，所以才要更大程度地改变行政导向的文化色彩。

具体操作方面，可以从以下三个方面入手。

一是提高干部群体的管理能力和领导能力。当国有企业的领导能力强的时候，本身就会有一个开放的心态，有了开放的心态，企业里面的文化也是开放的文化。我们没有办法一步到位，只能通过长期的过程去提高干部群体的领导力，让他们形成开放的心态，让他们能够站得更高，胸怀能够更大，然后慢慢地改变整个国有企业的基因。

二是要有专业能力。现在很多国有企业是纯粹的科层制、职能制的组织模式，很多现行的做法都是以管控为主，以问题为导向。实际上作为一个职能部门，比如，人力资源部门，职能的专业性不是体现在人力资源部的政策，恰恰是体现在为业务赋能的价值上。我们发现很多职能部门制定政策的人，或者做总部管理、集团管理的人没有这方面的思路，这是因为他们没有这方面的能力，领导力不够，专业能力也不行，所以导致他们在自己的认知范围之内以为提出了很多很市场化的政策，帮助了下属单位，结果反而给下属单位上了紧箍咒。所以职能部门的人要提高专业能力，而且专业一定是以技能为导向、以业务为导向。

三是在文化方面，国有企业要开展“处长革命”。例如，在科层制的国有企业里，最大的症结点不在部长身上，不在局长身上，恰恰是在处长身上，我们开玩笑叫作，“部长踩油门，局长挂空挡，处长踩刹车，科长挂倒挡”。因为很多政策的制定是处长在写报告，哪怕是集团化的国有企业，整个集团体制机制的改革也是这些处长们在推动。所以国有企业要破局，一定要先破处长的局，真正做到“处长革命”，把处长们的领导力、专业技能提升到一定的高度，相信处长们可以实现乘法效应和指数效应。一个处长能影响一个集团的某一个业务或职能条线，而当某个条线里所有人都能被调动起来，集团就会进入良性循环，就会越变越好。

我有一个观点，我们现在做的不是去改变国有企业，不管是国企还是民企，都有其自身的一些特点，都有各自的约束和优势。所以我们一直在说，要在现有的约束和优势下去寻求最优解，才是真正帮助国企解决问题。

1.向红色管理要答案

最近有一个新的模式，就是“中国式管理”。通过跟央企的接触，我们了解到现在国企改革或者是国企顶层的干部管理策略和方向正在“去西方化”，或者说我们的优秀的文化内核正在回归。

比如，中组部从党的十八大以来，对央企领导的管理规定，对事业单位领导的管理规定，代表了一种信号：顶层设计方面国家已经设计好了，那就是鼓励和培养红色企业家。什么是红色企业家？就是“管企业的政治家”和“讲政治的企业家”的融合，“政治家+企业家”可能是未来对国企领导的人才画像。

现在从基层到高层一直在强调党性，加强党的领导、党的建设，所以将来选出来的干部一定是政治素养高的人。在国有企业既懂政治，又懂经营，才能把国有企业的效能发挥到最大。中国在改革开放这段时间以来，国有企业是经营导向，过去党内的身份和经营的身份是剥离的，现在要求“董（董事长）、书（书记）、法（法人）一肩挑”，就是要求双向进入，一岗双责，这样就把政治责任和经营责任统一了。

党的理念、要求应当与经营管理有效结合起来，二者不能割裂开。这些年其实我们一直在往这方面努力，据我所知，中央党校等机构已经连续做了很多年关于国有企业的企业家研究。以前我们学的是西方领导力模型，这里有一个最大的问题是以经济人作为假设，是商业驱动的，而我们现在讲的是党员、党性，是要讲道德和理想驱动的。而在西方的领导力理论模型里没有这些东西，在中国，在国企里讲领导力，是政治+经济人的假设，是基于政治责任和经营责任共同决定的。

2.向人才规律要答案

以前有人研究过CEO的任职周期问题，比如，GE首席执行官的任职周期至少是12年，杰克·韦尔奇上任之后干的第一件事情就是思考企业的长期发展战略，至少12年，而他的任期达到了20年，所以他有很长的周期可以做长期的事业。现在很多国有企业的规定是不超过9年，我认为越是大型的企业，任职周期也要越长，从任职规律来讲，领导至少要有9年到10年的时间才有可能进行长期的战略布局；而科级、处级的任期1年到2年就足够了，不需要那么长时间。当然，国企领导的任期也并不是越长越好，超过一定的周期，就可能会进入到职业高原区。这个领域还有很多问题值得深入研究，这个话题以后有机会我们还可以深度交流。

国资委要求推进国企干部年轻化，这给国企的干部管理提出很大的挑战。过去国企搞年轻化很容易做成运动式，结果就是这一批年轻化解决了，但是同时一批老干部“被牺牲”了。由于没有从根本上解决问题，这种干部老化的问题隔几年还会再次出现。我们认为这个问题还是要从干部的成长规律上去思考和解决。具体来说：第一，要研究个体的发展和成长规律，现实情况下干部的能力标准和“画像”是什么样的，可以作为我们选拔干部和培养干部的导航图；第二，要研究班子成员，老中青搭配，年轻干部是否能发挥创造性，就取决于在团队领导力这个范畴里是否合理搭班子。

有些国企里，班子配备挺好的，老中青年龄梯次有序、结构合理，能力互补，但是我发现企业业绩表现得一般，后来仔细了解才发现，原来是领导分工出了问题，人员错配，结果不仅没发挥出合力，还相互抵消，年轻干部也没成长起来。所以一个领导班子需要承载的不仅是当下的经营业绩，还应该承担起干部培养、接班人培养的重要责任。

现在很多互联网企业的创始人都是身家上百亿，但年龄不大，这说明“胡子不长，经验不牢”并不是放之四海而皆准的真理，年轻人也能担当大责，人的成长并不是仅仅依据年龄和经验来决定的。我们目前的研究已经有了很多有意义的发现，如果发现管理干部成长的底层逻辑，未来我们就可以规模化地定制管理干部。

中央党校曾经做过干部成长规律的课题，提到了干部在组织中的成长是由三个因素决定的。

第三是最重要的、起决定作用的，即组织安排，组织得给干部机会，不给机会历练，干部是不可能成长的，或者成长速度一定很慢。

这是未来我们咨询的一个重大领域，要帮助组织去研究一种机制和一种平台，能够更早地识别有潜力的干部、有潜力的人才，在组织里面孵化，帮他们安排一种高效的成长路径，有意识地干预他们的成长过程，帮助他们加速成长。

解决国企的问题，首先必须承认大的背景环境是改变不了的，我们只能以这个为前提和基础来思考现在我们要解决的问题在哪儿，从哪儿能切进去。

1.以两个问题为切入点

从大背景来讲，中国有几千年的管理历史。从建党到中华人民共和国成立以来，党的领导、党的建设、国家治理，有很多成功经验，我们不缺成功经验。眼前，有两个问题比较麻烦，无论是企业还是社会管理。

第一，理论问题。如何科学定义中国特色现代企业管理制度或者说中国特色社会管理制度的内涵？怎么把经典理论和中国特色的实践结合起来？无论在社会端还是在企业端都没有解决。现在这些问题已经被抛出来了，大家已经有了管理自信的意识，到了一个解决问题的契机期，所以理论问题要解决。

第二，发展问题。当前，在全球化受阻、内外部环境波动、人口结构改变等背景下，国有企业的管理面临更大的考验。发展理论，不仅是经济理论和企业理论，更是企业自身的发展理论，因行业不同而不同。

2.聚焦于四个核心要素

第一，聚焦于变革。现在外部在变，企业要想活得好，一定要比环境变得快，聚焦于变革。变就是动力，无论如何不能停下来、不能板结住，停下来肯定就出问题，要主动求变。这种变是两方面：一是从上到下的管理变革；二是从下到上的技术驱动。主动求变更多是从管理角度来说，要从上往下引导变革、驱动变革，这本身就是要创造不平衡来创造动力，像西方的兼并、收购、分拆都是在创造一种不平衡，我们要先有这个思想和这个动作。

第二，聚焦于共产党的优秀宝贵经验。在社会主义市场经济条件下，企业要聚焦于共产党的优秀宝贵经验，实事求是，理论联系实际，密切联系群众。具体到企业端，要形成具有自身特色的发展理论和路线、方针、政策、制度，这是一个脉络。国家已经把这些方面的哲学上的问题解决了，现在就是怎么和自身的发展实践结合起来。

第三，聚焦于产业驱动要素。这几年提倡的发展定位都是要打造产业集群，引领整个产业的升级。无论是国内产业链、全球产业链还是区域产业集群的打造，其实都是放在产业行业端来看的。2021年国家也推出了产业要素市场化的政策，要求土地、技术、资金、信息、人才等几个要素一定要市场化。这个时候如果回到一个具体的企业，就应该围绕着自身的产业发展驱动的产业要素来做文章，把那些具体的管理层面的内容先放一放，更多考虑经营层面上的核心驱动力。

第四，聚焦于核心人才。历史是谁创造的？有人说是人民，有人说是英雄。我自己理解，是英雄带着一群人民，没有英雄的时代一定不会是一个突飞猛进的时代。所以企业一定要聚焦核心人才，无论是企业家还是其他的天才。张维迎认为，法人治理结构和现代企业的规范化管理，天然就带有约束企业家的特征，国有企业又在这种大大小小的约束下，本身确实对所谓的天才、人才带有一定的抑制性，但是还得聚焦于人才，规范性该有还得有，同时也要有一些专门性的关注和专门性的办法，创造一些特区，让人才能够发挥作用。

应该怎么解决国企面临的问题和矛盾？从咨询师的思维出发，我建议把以下三点作为重点，并且要久久为功。从政府主管部门到具体的企业，都是如此。

第一，激发企业家精神，建立红色的精神契约。红色企业家是一个很好的概念，我们要去激发和保护中国国企的企业家精神，不能像西方企业家那样，用资本契约相联系。换句话说，给高薪、给期权股权的方式，这是西方的方式。我们的方式，是不是可以考虑从精神契约的角度，通过授予勋章、荣誉称号等，对企业家进行褒奖。这种契约也是在激发和保护企业家精神，激发的是“红色的”精神。比如，早期有一批红色企业家是成功的典范，他们有的还健在，他们就是践行了精神契约，是典型的有精神契约的企业家。中国国企的企业家是有路线有方向可循的，要从精神契约的角度去激发国企的企业家。

第二，把国企的组织管理和治理架构结合起来。“组织管理+治理架构”的双向调整不能简单地用组织调整来打破格局。要打破国企现在的所谓金字塔结构，单靠内部的组织调整是打破不了的，那是一个刚性的结构，必须引入治理结构的调整。比如，集团层面按照国企的结构，但是下设的经营单元、业务单元可以采用市场化，搞混改，搞干部的市场化，这样就把金字塔的结构打破了。探讨国企的组织，一定是“组织管理+治理架构”的方式，单从组织调整去摆布是不能解决问题的。

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