高潜人才的选拔与培养!

2023-07-31

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来源：HR私董会

作者：拉姆·查兰

新的时代已经到来，许多公司都在积极的进行着数字化的转型。在这个新的时代里，每个公司都要面临着一个问题，那就是怎样才能在竞争中求得生存。转型路上，不能仅靠企业家一人单打独斗，必须靠一支极具战斗力的高潜领导队伍，才能推动落实、灵活调整。

企业在高潜人才方面，究竟做得怎么样？不妨参考以下问题，认真思考一下：

我们有没有强有力的领导梯队，让能赢在未来的高潜领导者不断涌现？

我们的高潜管理工作，相比于竞争对手，是否具备明显的竞争优势？

我们的高潜选拔标准，面对快速变化的外部环境，有没有过时？

我们的高潜培养方式，是否愿意冒些风险，为其创造跨越性的成长机会？

在促进高潜领导者加速成长的过程中，能否解决好相应的组织及人员问题？

如何做好高潜人才的选拔与培养工作？全球最具影响力的实战型管理咨询大师、世界500强企业一把手的贴身智囊拉姆·查兰先生为你指点迷津！

高潜人才工作基本原则

也许是时候全面反思企业的高潜人才工作了。基本原则有以下4项：

1. 高潜人才是公司资源。高潜人才并非只是一名领导者的私人财产，而是一种归属于企业整体的宝贵资源。高级人才的招聘，选拔，培养，任用，必须立足于企业的全局，立足于企业的全局。这就是指，各层次的领导者都不应该为了自己的部门利益，对有潜力的员工进行长期的占有，从而妨碍他们的迅速发展。

2. 高潜培养要因人而异。培养高潜力人才，必须走个体化的道路，制定有目标的发展道路。就像新时期顾客对个性化服务的需求一样，高素质人才的培育也是一样。数码科技的广泛应用，使得个别的表现回馈和每日的追踪得以实现。

3. 高潜成长责任在自己。高潜人才要对自己的成长负责，因此要积极参与，主动提升自身能力，主动寻求成长机会。

4. 高潜培养必须要提速。高潜人才的迅速成长，对公司来说，也是一件很有好处的事情。必须要有更多的磨砺，才能让他们尽快掌握相应的技能。传统的一步一个脚印的升迁之路，并不适合那些有潜力的人，因为那样的话，你很可能会失去他们。

找到高潜，帮助他们加速成长，持续优化提升高潜梯队，是企业家必须做好的关键要务。

高潜选拔标准

如果苗子选错了，再怎么培养，成效也不会太好。要想培养高潜领导，就必须区分两类人：高潜力的个人贡献者，以及高潜力的领导者。

然而，并不是所有的专业人士，都是一家公司的领导者。有的人认为，当上了公司的一把手，或者是公司的高管，这才是真正的成功，这才是真正的成功，这才是真正意义上的成功。他们想要坐上这个位置，就必须要表现出一副一把手的样子。事实上，这件事对他和组织都没有任何好处。建议大家动手做下第2章的自我测评（点击查看），看看自己究竟是个人贡献者，还是领导人才。

公司在选拔高潜领导人才时，一定要看此人的领导能力如何，切不可因为某人特别聪明，特别精通某个领域，就想当然地认为他也能做领导。好的领导未必是专业大牛，但能够将各种牛人有效组织在一起，达成共同目标，也是了不起的本领。

因此，在制定高潜领导选拔标准时，要注意区分专家与领导的区别。此外，标准也不能太多。有的公司动辄就列出三四十条，这实在太多了。建议大家将标准分成两类，一是前提条件，比如人品，如果人品有问题，那就免谈；二是基本要求，

比如这本书中所说的五个条件，适用范围就很广。只有降低门槛，才能培养出更多的有潜力的人才。人各有志，人无完人。要找到高潜力人才，就必须要和那些与自己相熟的人进行更多的交流和了解。在这一点上，最高层要和整个公司所有级别的领导人一起工作。

达信保险经纪有限公司是世界领先的风险管理与保险咨询公司，是MMC集团（Marsh & McLennan Companies）旗下的子公司。2015年，该公司CEO彼得·扎菲诺和CHRO玛丽·安妮·埃利奥特希望提升公司的高潜人才工作，于是他们从选拔标准入手。

为了充分考虑个体及环境的独特性，他们决心放弃传统的一刀切式的选拔标准。“我们要找的人，是能够带领公司赢在未来的人。他们要有数字思维，要懂数据分析，要了解数字技术，要符合公司未来的发展战略及业务方向的要求。他们必须能与人协作，尤其是能有效地促成跨部门乃至跨组织的协同合作。

我们没有列出选拔标准清单，而是将每个人视为一个独特的整体，充分考虑其面对的独特环境。比如，同样是当领导，在纽约和在首尔，方法肯定不同；同样是管业务，尚未成形的新业务与规模稳定的老业务，也会不同；同样是管职能，销售和财务，也会不同。”

为了做好选拔工作，他们的足迹遍布全球。但凡公司有业务的国家，他们都亲自前往，与当地的各级领导进行深入细致的沟通。这当然要花时间，花精力，但非常值得。“全球业务发展，需要全球人才支撑。法国的高潜长什么样？南非的呢？美国的呢？只有亲自深入一线，才能获得最为翔实准确的一手信息。”这次高潜人才选拔，他们从4500名候选人中初步锁定了200名重点培养对象。

除了培养方式不同，对这200名高潜的激励政策，也可谓独具匠心。除了大家都有工资奖金，他们年终还有机会获得由CEO直管的

特别奖金。

越来越多的公司为了促进人才内部流动会定期发布岗位招聘信息。这是实现人岗匹配的好方法，能帮企业找到既有兴趣又有能力的合适人选。不仅如此，这还能帮助公司发现高潜，尤其是那些愿意尝试新事物、敢于做出常人意想不到选择的人。

谷歌在发现人才方面，也是独具匠心。拉斯洛·博克是谷歌负责人力资源工作的高级副总裁。他介绍说：“我们公司招聘的绝大部分是技术专家，属于个人贡献者，但我们很看重领导力，希望每位新人都是高潜领导者。我们想要的人必须有主动性，遇到困难敢于顶上，但不贪恋权力，在需要移交给他人时，也能欣然配合。

高潜培养方式

除了要反思高潜选拔标准，还要反思高潜培养方式。高潜需要挑战，你应当把他们放到陌生的环境里，考验他们、历练他们，让他们在克服困难中快速成长。要想成将军，就得上战场。虽然自我成长的责任最终在于高潜自己，但公司也要帮助他们寻找乃至创造加速成长的机会。

在彭博公司的网站上有个专栏：“我是怎么做到的？”在那里，很多企业领导者讲述了自己的成长故事。你不妨关注他们从基层到一把手，经历了多少个岗位。特蕾西·梅西是美国玛氏公司北美区的CEO，她的经历就极具代表性。加入公司之初，她是在生产制造部门工作，之后去了财务。

对此，她回忆说：“当时我在财务及会计方面一点儿经验都没有，于是我尝试了很多工作，从工资到收款，到预算，到管控，整个学了一遍。”后来，她又被调去做业务，直至做到北美区CEO。我特意数了一下，在过去26年里，她经历了7个工作岗位，但其中只有少数是真正加速成长的岗位调动。当今时代，企业都在大力缩减组织层级，这样的培养方式已不再适用。

如果暂时没有现成的机会，你就需要为高潜创造机会。比如，平行调动，虽然职位没有提升，但他们需要面对新的挑战，比如不同地区、不同职能或不同业务。

要记住，如果没机会快速成长，高潜就会离开。所以有时候，为了他们，你得打破规则。在瞬息万变的数码时代，公司需要快速地适应、调整自己的位置，而一些年长的、身居高位的领导者却恰恰缺少这样的能力。尽管他们有很好的历史，但是他们可能没有足够的实力来适应新的时代。随着时代的变化，竞争的格局的变化，人们对人才的需求也会发生变化。让有潜质的年轻领袖为公司引入新思维，新观点，新尝试，或许不失为一箭双雕的好办法。你得有心理准备才行。

面对市场环境的变化，除了人员调整，企业还要思考组织架构以及岗位职责是否需要调整。2016年8月，IBM宣布招聘首席学习官（Chief Learning Officer），这是从未有过的全新岗位。既然是新岗位，为何不考虑让高潜新人担纲？很多企业的人力资源部门也在转型之中，正在调整角色定位，尝试新的管理工具与方法。在这种情况下，也许相比于那些习惯原有模式的资深人力资源领导，选用高潜新人来推动转型是更好的选择。要认识到，这些岗位是对高潜阶段性的历练，而不是永久性安排。在现阶段，这样的安排，对个人、组织都好。

另外，也可以考虑邀请高潜领导者参加企业高层的战略研讨，这样的研讨能提升高潜的格局，让他们从自身部门看到企业全局；还能拓展高潜的视野，让他们看到其他部门、职能、业务以及外部的不同视角与观点。高潜的加入，也能帮助高层了解数字技术、市场潮流，尤其是年轻消费者，所谓“新新人类”的不同思维及生活方式。

此外，有别于传统的培训学习经历也是培养高潜的有效方法，比如第8章提到的联合利华印度公司在培养管培生时，把他们放到充满不确定性的陌生环境中，让他们快速适应、快速做出成果。在达信保险经纪有限公司，还会为高潜安排导师。比如，在亚洲，高潜会有机会跟公司高级副总裁级别的高管讨论行业形势、当地业务战略以及自己的职业生涯规划，而且还有机会与公司其他高管交流。这是人力资源部正在大力推动而且密切跟进的重点工作。

教练辅导也是不错的选择。很多人都认为，教练是在帮助那些想要成为优秀运动员的人，但事实并非如此。现在很多人都觉得，这个奖项是一种荣耀，代表着公司对你的重视，代表着你对公司的重视，代表着你对公司的重视，代表着你对公司的重视。对于高潜而言，这是一种很好的提升。

当高潜面对新职位，新领导，新部门，新业务，新地区，种种挑战，若有一位既懂你，又体贴你，又能引导你快速适应改变，并助你一臂之力，那该是何等的快乐？培训师可以是HR专业人士，或者是企业领导，或者是外部聘请的高级管理人员，他们对企业有特殊的认识。

还可以鼓励高潜领导者自己寻找公司之外的学习机会，比如选择相关培训课程，或参加相关组织等。G100就是这样一个面向CEO的组织，每年会举办3次论坛，邀请演讲嘉宾，组织会员CEO相互学习交流。正如前面谈到的，高潜要对自己的成长负责。

循序渐进的高管培训课程通常能让高潜接触到新的管理思想、管理实践、管理工具及方法。如果能学以致用，假以时日，就会有较大的提升。

各级领导支持

要为高潜创造有挑战的工作机会，要帮助他们加速成长，完成关键性的跨越，听上去确实有些风险。但反过来想想，他们要是真能闯出一番名堂来，又能给公司带来多大的利益！也正因如此，在选择和培养有潜力的人才时， HR必须保证信息准确，方法正确，判断可靠。

要想加速培养高潜，必须有公司上下各级领导的大力支持。对此，通常的做法是将人才发展作为一项KPI，加入各级领导的绩效考核。但是，这并不是包治百病的灵丹妙药，更需要认真面对的是以下常见问题：

现任领导不想放。所谓“自己挣钱自己花”，而业绩良好的部门，其主管将会将所得之收益与资本，用在该部门之日后发展与现时之奖励上。他必须要留着这些人，才能留着这些人。关于这一点，公司的人事部要起到导向的作用，一方面要嘉奖为公司培养和输送人才的领导，另一方面也不能亏待了“雷锋同志”，要有进退，要将最好的人才调到这些部门中去。

高潜自己不想调动。对此，想要更深层次的理解他不愿意被调走的原因。在面对转行的时候，高潜也要为家人着想，例如子女和配偶都不愿意迁居，特别是在子女即将升学的紧要关头。除此之外，还有工作上的原因，比如他对现任老板的印象很好，可以向他学习。

面对这种情况，不能一刀切，要区分对待。公司方面也要想：这个调动是不是能助其快速成长、提升重要技能、完成关键跨越的唯一选择？如果很多人不愿意去某个岗位，公司也要想究竟是为什么。有的公司，因为历史原因，公司总部位于相对偏远的地区，因此大家不太愿意去。

接收领导不想要。虽然每个领导者都明白，自己的责任很重，但在接受新成员时，却会犹豫再三。比如，怎么让这些新人更快地融入进来，更快地融入团队，更快地稳固团队。如果你花费了过多的时间去塑造一个角色，你的生意将会变得很糟糕；如果不能很好的融入到这个队伍中，那就是一天的事情。这些都是很实际的问题，是公司和高倩自己必须严肃对待的问题。

深入考察研讨

在考察高潜的成长情况时，必须实事求是。高潜的直属领导要经常仔细地进行评估，不要只是简单的总结，也要深思其背后的观察，依据和分析的程序。表现不代表能力，表现好不代表潜力大；业绩达不到要求，并不代表他们没有能力。要区分主观和客观两个方面，对一些具有重要作用和不可控制的外在因素，如宏观调控和严格限购，要区别对待。绩效成绩不会告诉你所有的事情，你必须对成绩后面的根源进行深入的分析。

对于那些正在经历关键跨越的高潜，要重点关注他们具体在哪方面取得了显著的进步与提升。比如，是不是在收集信息、分析情况、整理头绪、形成思路及聚焦重点方面形成了一套快速有效的方法？

在集体研讨时，可以通过追问具体事例的方式深入挖掘，比如对某位高潜，有人认为其有“战略思维”，你就要追问，因为战略思维是个宽泛的概念，不同人的理解会很不同。有一次，四位集团高管正在讨论高潜人选，正好谈到一名30多岁的年轻人将来是不是有潜力成为集团的营销副总，甚至是一把手。这名销售经理的业绩虽不是最拔尖的，但也算比较突出的了。

在一次类似的研讨会中，恰巧也有位领导评价他的一名爱将极具战略思维。具体实例是什么呢？他说这名经理调整了销售激励机制，提高了销售队伍的业绩。这是重要的战术调整，但还不能上升到战略的高度。

除了业绩指标的完成情况，还可以考量其他一些重要但经常被忽略的维度，比如能促成跨部门团队及上级领导做出关键决策，能根据细微之处，敏锐捕捉到对方没有直接表达出的深层含义，等等。要想真正帮助高潜成长，还要了解他们各自的特点，能做什么，不能做什么，都要心中有数。

有一次在研讨时，有人如此评价道：“她的确潜力很大。虽然现在管的业务规模不大，但作为业务一把手，她取得的成绩，大家有目共睹。她敢于构想大的创意，而且会付诸行动，非常坚持。但就创意本身来看，细节上还不太经得起推敲。之前我跟她讨论过，说实话，我的感觉不太好。”这样的负面感觉，也许还不足以马上就对此人下结论，但的确需要重点关注。当然，完美无缺的人，也是很难找的。

那么，什么样的缺陷会导致出局呢？那就是品质问题，比如有些人，喜欢走捷径，就会逐渐失去所有人的信任。如果早点发现的话，或许会有所改观，但是人的天性往往难以改变。比如说，他很贪心，对报酬看得很重，动不动就想要晋升，动不动就把别人的劳动成果占为己有；就像是一个极其自私的人，动不动就伤人伤己。如果不能及时发现，或者放任不管，任由他们往上爬，那就得不偿失了。我看过很多类似的例子，有些人最后还得去精神科，有些人还得坐牢。人力资源部要负起责任，对这种征兆，这种人要特别注意，不能放任不管。

对高潜的持续关注，可以借助数字技术，比如他们的基本情况、目前的工作安排及下一步的提升重点等。但技术也不是万能的，对人的了解、与人的关系，还是需要定期沟通面对面接触的。

招募吸引高潜

既然是高潜，就会引起其他公司的注意，就会出现高潜被挖的情况。对此，你要做好准备，要打造强大的招聘能力，持续吸引新的高潜加入。你们要勇于打破常规，在新的招募途径和方式上进行大胆的探索。许多 HR部门的负责人都在尝试新的招工方式，例如组织比赛发掘有潜力的人才，或者利用网上测试进行初选。当他们发现了让他们感兴趣的天才后，就会打破现有的规则，对人才进行招揽。

高潜更看重的，是工作的意义。谷歌公司人力资源高级副总裁博克先生说：“做出超酷的产品，成为市场第一，已不能满足高潜的要求。他们追求的，是更高层面的意义，是要对整个社会有所贡献。不光只有年轻人才有这样的诉求，40岁、50岁、60岁的人都有。”

谷歌的使命是改变世界，很多优秀人才正是因此被感召而来。其实，每家公司都应该明确自己的使命，正如高潜需要了解自己的初心一样。以创业企业“Thumbtack”为例，这家企业的市值已突破十亿。“这个想法是由我们的联合创建者乔纳森·斯旺森提出的。他觉得人生不能太过复杂，像是请人修水管，帮人遛狗，给人做健身指导之类的，都可以用更方便的方法来解决。这能打开生意，但并不能吸引更多的人。在招工的时候，他们都会说：“许多小型企业的老板都很会做生意，但是却不会经营，我们公司的使命就是为他们创造更好的生活。”这是一种号召力，也是一种对人才的吸引。”

博克还补充说，“真正的高潜领导者通常渴望做出不同寻常的伟业。因此，快速成长的业务以及陷入困境的业务，很可能比四平八稳的业务，对他们更有吸引力。人力资源相关负责人应与公司高管共同讨论，找到最能吸引他们加入的机会。”

要想做好高潜工作，必须持之以恒，必须真心实意。走个形式，敷衍了事，是不可能产生实效的。要与每一位高潜进行面谈，向他们介绍公司在高潜工作中的新理念、新方法，不仅要强调个人成长的最终责任在每一位员工自己，也要突出公司在培养他们、帮助他们释放潜力方面的承诺。要求他们仔细研读这本书，想像自己想要在那一项上着重提高，又需要哪些关键性的突破来磨练自己。要提醒他们，技能的提高是一个不断实践的过程，不能松懈，不能放弃。

此外，还要定期与高潜及其直接领导沟通，看看高潜的成长情况如何。对自己要提高的地方，既要注重归纳，又要注重对实例的领悟。人力资源经理应做好培训工作，确保所有负责高潜工作的员工能够真正理解公司的新思想、新做法，并且能够与高潜本人及直接领导进行有效沟通。

还要借助数字技术、在线工具，及时了解高潜的情况。如果某人总的说来做得不错，但在某个具体方面亟须提高，可考虑指派内部导师、外聘教练、参加专门培训项目等方式，有针对性地进行辅导。

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