若水 | 我成为了一名人才测评师

在2023年，我认证了倍智的人才测评师，通过学习与练习，掌握了人才测评的工具以及应用场景，目的是为了给企业选拔出更优质的人才，为企业赋能。

如果您想要了解人才测评师或者想要为企业选拔和培育人才，那么这篇文章能够给你带来一些思路。

围绕选拔和培育，我认为“选”比“育”更重要。原因如下：

1、合适的人放在合适的岗位

企业用人的核心的逻辑是，合适的人做合适的事情。

假设你把一个社恐、不擅长演讲的人，让他去当培训讲师，出现的结果大概率是：培训场上的他，讲课比较吃力，互动僵硬，课程氛围沉闷，学员打瞌睡。

假设你将一个活泼，爱分享、爱和人互动的人，让他去当培训师，出现的结果大概率是：培训场上，气氛活跃、互动性强、学员参与感足。

这是两种截然不同的绩效结果，造成岗位绩效结果的差异的主要原因是：每个岗位都有对应的岗位职责与能力的模型，不同岗位所需要的知识、技能、行为表现是不同的。

2、培养投入成本

基于上面的案例，如果想要把一个社恐、不擅长演讲的人培养成一名优秀的培训师，这个能不能做到？答案是可以的。但是需要投入的时间会比培养一个活泼，爱分享、爱和人互动的人成为培训师长得多，培养成本可能是三倍以上或者是更多。

企业是经营单位，考虑的是投入产出比。所以在人才选拔的维度上需要考虑的是人岗匹配，只有把这一点考虑清楚，后续的培养成本就会减少，企业的成才率就会更高。

基于以上两点，“选”比“育”更重要。

作为管理者，人人都是面试官，在选拔人才的时候一定要客观，特别要注意避免以下四个坑：

1、晕轮效应

晕轮效应是指在人际知觉中所形成的以点概面或以偏概全的主观印象。

举一个例子：假如一个候选人在面试上回答思路逻辑清晰，对答如流，表现出面试该有的自信。我们能否判断他具备胜任这个岗位的能力？

答案是不确定，因为我们处于一个信息发达的时代，关于面试这块可以通过练习去提升。因此在面试上会采用行为面试法对候选人进行深度挖掘。

2、首因效应

首因效应是指在交往双方形成的第一次印象对今后交往关系的影响，也即是“先入为主”带来的效果。

职场中会有很多这样的场景，一个新人在新人培训的时候，表现突出，而且在培训过程中担任重要的角色。之后用人部门对这个人进行重用，最后发现这个人无法胜任角色，对这个人进行了淘汰。

这里要着重说明的是，人才的培养是长期主义，第一印象可以作为选拔人才的参考。但我更希望在人才选拔的过程中，管理者要关注人才的一个长期阶段的表现，从一个全局的角度去发现人才管理的痛点，有针对性的培养。

3、近因效应

近因效应是指当人们识记一系列事物时对末尾部分项目的记忆效果优于中间部分项目的现象。

这个在人际关系上非常常见，如果一个同事，一直都帮助你，有一天，你寻求他的帮助，他拒绝了，你会因为他的拒绝会对他产生不良的印象。另一种情况是原来表现很好的下属，突然表现变差了，你会认为他不符合公司当前的工作要求。

近因效应，更多的是反馈最近一段时间的表现，并不能对员工整体做判断。作为管理者，一定要识别好员工的状态，根据不同的情境，对员工进行管理，才能激发员工，创造更多价值。

4、刻板效应

刻板效应是指对某人或某一类人产生的一种比较固定的、类化的看法。是还没有进行实质性的交往，就对某一类人产生了一种不易改变的、笼统而简单的评价，这是我们认识他人时经常出现的现象。

例子很多，如销售就一定能说会道，技术团队就一定的闷葫芦等，这些都是对某些岗位的固有印象。刻板效应的好处是可以将人归类，便于做初步识别，但是我们在真正用人的时候，必须要拜托刻板效应，从组织的角度去挑选人才，选择符合组织发展的人才。

总的来说，作为管理者，需要修炼出选人的“火眼金睛”。避免出现选人的坑，把握好选人这个关卡，才能做好组织管理。

选人，不仅需要经验，还需要不同的工具辅助，才会更高效。

在介绍选拔工具之前，我这边先介绍来自麦克利兰提出冰山素质模型，这对我们人才选拔，有着重要的意义。

冰山模型将人员个体素质的不同表现划分为看得见的“冰山在水面以上部分”和难以看见的“冰山在水面以下部分”。其中，“冰山在水面以上部分”包括技能、知识，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。

而“冰山在水面以下部分”包括自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分。它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。

了解完冰山模型之后，我们需要掌握哪些人才测评工具，帮助我们做选拔呢？

以上是人才测评中心常用的测评工具，可以单独使用或者组合使用。如果您所在的企业是对人才管理非常重视的，那么这些技术的应用就显得尤为重要。

作为企业的管理者，必须要掌握的一门技术是——BEI行为面试法。

BEI行为面试法是结构化面试的一种形式，彻底地、系统地去搜集、了解并评估候选人的过往行为业绩，以判断其在未来行为业绩中的表现。

关于问题设计，这是面试环节的关键，要注意以下的细则：

1、提问开放性的问题 ，而非封闭性的问题；

2、问题聚焦于列举具体的事例；

3、与所要测评的能力/动力指标相链接。

提问范例：

请分享过去半年最成功/失败的项目。

跨部门合作常有碰壁的时候，我自己也偶尔遇到，请说说你近期类似的经历。

提问是判断的第一步，我们还需遵循关键行为面试原则，即收集STAR信息形成对应聘者潜在能力判断，以下是关于STAR的说明：

Situation 情境——候选人面临的事件来龙去脉

•   该事件发生的背景？什么时间？什么地方？哪些人参与？

Task 任务——候选人面临的任务

•   您在这件事情上主要扮演什么角色？你需要完成的主要任务有哪些？

•    当时的情境是怎样的？什么样的因素导致这样的情境？为了达到什么目的？

Action 行动——候选人采取的行动

•   在事件过程中您是否碰到障碍、 困难或存在哪些难点 ，您是如何看待这些障碍、 困难的？

•   您最初的解决问题的想法是什么 ，怎样形成的？后来想法有没有改变 ，为什么？

•   您当时采取了什么行动？（您是如何推进这件事情？） ，实际上做了什么或者说了什么？是什么原因让你采取这些行动？

•   你对当时的情况有何反应 ，心里怎么想的？

•   你在整个过程中扮演什么角色？

Result 结果——候选人的行动所带来的结果

•   最后事情的结果如何？你收到了什么样的反馈？

•   你认为这件事情做得好的地方是哪些？哪些需要改进？如果重来 ，在哪些方面会有改变？

行为面试法一定要追问到完整的STAR，只有追问的越仔细，我们对人才的判断才越准确。当我们做完以上面试之后，我们需要对候选人做评估，结合岗位需要的能力做综合的评价。

篇幅有限，我所呈现的测评技术只是冰山的一角，我特别希望读者能够在阅读后有所启发，对在企业上的人才管理有所帮助。

其次，无论是测评技术，还是人才的数字化管理技术，其根本是为了提高人才成才的效率，提高企业的效能。

我希望企业重视人才的管理，所谓企业的竞争，本质是人才的竞争。只有重视人才的选拔和培育，我们才能为企业的长期经营做好准备。

我是岑盛辉，一名职场管理专家，希望能够和你链接，在人才管理上赋能。