被低估的企业人力资源,还能飞得起来吗?
2023-08-04
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你问一些人HR是做什么的，我相信你大概听到的一定是这样的回答：“人事不就是招聘吗？”或者是“人事有什么难的，不就是6大模块吗？”，还有这样的，“如果工作不好找，先做人事吧，反正就是招招人”。
用人部门因内部流失率很高，需要用人，首先想到的是公司的人事部，并且说：你就是负责招人的啊？公司缺人，找人事；人员流失率高，找人事；候选人来了呆不住，也会说是你人事部找的人不够好等等……这是非常典型的没有从历史视角去看这个问题带来的认知偏差。如果是业务线的负责人没有专业的培训或者没有这些认知的深度，似乎可以理解；但是，如果企业的创始人或管理团队也有这样的认知，那真是一件要命的事情。你企业的人力资源会被莫名其妙的责任压垮，直到整个部门塌掉，重建，塌掉，重建，如此循环。历史上，人事管理的出现的初衷是为了平衡工头粗暴式的管理，企业主看到工头这样的管理会把工人推向工会或其他工厂。所以，出现人事管理这个部门来通过专业的工具满足工人在企业的需求，专业化的绩效分成以及对工头不断的教育使其从业务的角度逐渐过渡到业务以及管理双重维度，最大限度的争取工人到自己公司。业务老大的管理水平低，领导力认知差，那么企业的人事就要做保姆式的管理，几乎要从吃喝拉撒、衣食住行等各方面来服务工头了，这不是健康的职业化的分工。除非你给人力资源部门授权，分管其中一块业务，他才可以对人员激励、稳定性以及高绩效团队的建设负责。话又说回来，他分管某块业务，不就又成为了业务负责人了吗。否则，这些一定是业务部门负责人的责任。业务部负责人，你的责权是什么？你要带出高绩效的团队，来实现你的团队目标。你需要把人吸引来，把人激励好，把目标传下去，把人稳固好，把蛋糕分好，把核心的人培养起来。这是你的目标，你要先认同这件事，不然，你不要做业务老大。当然，业务老大，在之前我们称之为工头，你的工具可以找内部去拿。比如，你要招人，你可以找内部的供应商，你企业内部的招聘组；你也可以找外部的猎头，但是成本你要自己承担。你想做绩效激励及分成机制，你可以找内部的COE团队或C&B 团队等，你也可以找外部的咨询机构，反正成本你要承担。成本核算以及毛利、回款等数据你可以找内部的财务核算组，你也可以自己配置财务BP等，这些都是你的工具。往往是业务老大不知道有这样的工具，他们更习惯把责任推出去，反正是只要我团队人不行，要么是你人事部招的人不对，要么就是你人事部没有把绩效、雇员关怀做到位导致他们离开等等。人天生习惯找外因。企业的人力资源是什么地位。战略级的。是管理者的左膀右臂。关注人、关注组织、关注产品、关注市场客户，那么你的财报不会差。财务是结果，是自变量，人是动因，是因变量。企业管理者可别抓错了重心，抓着财权，忽视人。只有一把手抓人、抓结构、抓流程、做组织能力建设，财报自然会漂亮，你抓不抓财报，它都会给你一个满意的报表。有的企业老总，尤其是民营企业或中小企业，他害怕权利的失控，企图双手紧紧握住人权和财权，这样的话，尤其是集团公司，会出现母强子弱的情况。分子公司没有权啥都干不了，自然会把责任推向你集团，反正你掌握着资源，我可以以资源未到位影响目标来管你要东西，我就只被动的等着你投喂我。各位，矛盾是：战场在前线啊，在子公司啊，你集团在独立的办公室里，关上门，做个屁决策啊。如果你了解丰田管理模式，你就应该知道：所有的答案都在现场，你要在现场，让现场的人做决策。哪里有订单，哪里就该有决策。哪里是战场，哪里就该有决策。我真心建议所有的职能后台人员都要去前线办公一年，你才知道前线决策的重要性。而不是你自己在独立的办公室，喝着咖啡敲电脑做制度。要命的是，还要强推让别人去执行。随着一些公司开始陆续对人力资源更名，叫员工发展也好、组织发展也罢或者是根据Dave Ulrich在IBM的最佳实践而重组拆分的专家中心以及政委团队以及共享中心等等，都能看出企业的老板试图在调整人力资源的价值。他们也看到了，传统的人力资源已经满足不了企业的快速发展了。因为外部环境发生了变化，组织规模也发生了变化，用工结构也发生了变化，企业还在用传统的方式管理业务，是没有出路的。纵观人力资源的发展，无论是从历史视角，经济学还是行为学等视角，我们对人力资源的发展从最初的价值边界模糊，到过度到传统的人事管理，然后是进入了Ulrich和拉姆查兰的人力资源存在必要性的论战，以及发展到现在，不同的组织对人力资源的需求都有不一样的价值诉求……我想，每一个人力资源的工作者都要去思考的一个问题：就是人力资源的价值该何去何从，在外界市场如此快速多变的背景下，组织对人力资源的需求又有哪些新的要求。以及，无论市场如何变化，在组织管理中，人力资源究竟有哪些恒定不变的价值支撑点。人力资源是历史发展的产物，何去何从我们不得而知，但是最起码，在可以看得见的未来，它仍然有两大价值是值得被固化和研究的，这两点可谓是其核心的价值存在点。我之前有多次分享过这两大价值：一个是组织结构，一个是人才识别与激励。人力资源只要做好这两大价值输出点，我们就有存在的必要性，而组织对我们的需求也是离不开这两点。我们知道，人力资源管理从历史的角度上来说出现的比较晚，更多的是雇主发现包工头既抓业务线又抓人才线，根本行不通。包工头在业务线上是专家，知道如何达到目标，擅长研究业务的属性。但是在管理工人上，粗线条、一刀切、不考虑人的社会属性，以短期利益为上，所以雇主才开始在组织中不得不另外开辟一个功能，就是辅助包工头做人才的管理，而且是从专业的角度上。所以，各位，人事部门、人力资源管理的出现，初衷是为了解决业务线上的人才的管理的问题。你问一下业务线老大，他们对人才的需求有哪些？无非就是人从哪里来，来了以后怎么可以直接上手用，以及如何让他们持续性的输出价值等。所以，人力资源对业务线的赋能要体现在想业务线所想，急业务线所急。比如，人从哪里来？那自然就是招募而来，这时候人力资源的功能分支关于人才的招聘的需求就出来了。你要站在业务线老大的角度上去想，他们需要什么样的人，这些人从哪里来，才可以开展招聘的动作。人来了以后呢，那就是要看如何快速的在业务线上产出。就像工厂的工人，你招了些新工人，他们的产能一定是呈曲线上升增长的。从一开始的不熟悉，到逐渐上手，到最后是熟手，这是一个过程。这个过程越短越好，因为越短，雇主承担的成本就越少，那么人力资源要做的是如何配合业务线老大使得新手入职以后可以快速的有所产出。业务线的老大在人员稳定之后，都有产出之后，他们的诉求就会产生变化。人力资源要紧跟着这个诉求的变化，比如临时性的产出和持续性的产出，业务线老大对人力资源的需求是不一样的，那人力资源要随时切换自己的价值输出。刚才我们讲了这么多，关于业务线老大对人力资源的需求。那么人力资源如何切进去呢？其实，这就是业务伙伴的价值，从业务线上切进去，对业务线老大的诉求给与解决方案。那么问题来了，人力资源业务伙伴该如何帮助业务线负责人？所使用的工具和方法是什么？模型是哪里来？抓手在哪里？答案就是组织中心的人力资源COE这边，专家中心要提供解决方案的，直接输出模型和方法论，这是BP最需要的抓手。人力资源管理在历史上有他出现的必然性，在资本的逻辑和市场规律的前提下，服务工业革命时代的组织和个人。人力资源应该从被动的出现，满足基础性工作，向前瞻性的、创造性的满足组织业务目标来过渡，抢先扩大新时代下的价值，才会在历史的长河中，持续的发力……
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