通常在企业老板和业务部门看来，内部人才培养应该是人力资源部或企业培训部门的事，人才绩效不高，也是企业培训经理的责任，事实并非如此，如果业务管理者在人才培养上多用点心，可能就没培训经理什么事了。我们都知道721理论，也就是员工技能成长70%来自于工作实践，20%来自于同他人的经验交流。你看这两项发生的场景都是在日常工作中。但我们必须意识到，并不是累积工作经验就必然会带来技能的提升，否则工作时长相当的员工其技能应该不会有太大差别，但实际并不是这样的。
要刻意练习而不是重复练习
有本书叫《一万小时理论》，但《刻意练习》这本书在试图推翻“一万小时理论”，一万小时只是个量的概念，而非质的概念。刻意练习的基本内涵是“每一次都要比上一次有进步”，即“每次进步一点点”。那这两次为什么会发生变化呢？在智力型劳动中不仅仅是熟能生巧的概念，而是两次之间多了一个动作。你可能想到了，这个动作就是“反思”，或者说是当下流行的“复盘”，是论语中提到的“吾日三省吾身”。很多人在担心GPT有朝一日会替代掉自己的工作，我们为什么有这种担心？因为GPT的学习能力极强，其迭代速度不是“吾日三省吾身”，而是每时每刻都在迭代。所以你看到从3.0版本进化到4.0版本只用了一个月的时间，一个月就进化出一个新物种。其实优秀的人才，也是有着极强的“进化能力”，擅长在工作中反思，每一次任务都比上一次进步一点点。《重新定义团队》作者博克在书中分享了一段其在咨询公司时的经历：我在1994年做咨询师的时候有幸与弗兰克∙瓦格纳共事，他现在是我们谷歌人力运营部的核心领导之一。每一次拜访客户之前，他都会把我拉到一遍，问我问题“你这次会议的目标是什么？”“你觉得每位客户会怎样回应？”“你打算如何引入一个难解决的话题？”我们开完会之后，在开车回办公室的路上，他又会问一些问题，迫使我学习：“你采用的方式有效吗？”“你学到了什么？”“下次你想试试哪些新的手段？”而且管理者如果引导整个团队养成这样的习惯，加入这种环境的员工也会耳濡目染，逐渐养成习惯。
工作中针对性地进行练习
在《华为销售法》一书中提到：在华为，我们经常模拟常见的客户拜访场景，有人扮演客户，其他人练习登门拜访，旁边的人观察，一次交谈几分钟。这一轮演练结束以后，角色互换。这个过程很有趣，通过对不同角色的扮演和观察，我们会看到自己的不足，继而强化训练。熟能生巧，练习多了，在客户拜访时就不会恐惧了，进而提高拜访水平。我们在拜访一个重要客户时，就像是全红婵要去参加奥运比赛了，我们不可能不练习就直接上场比赛。但很多人在拜访客户前缺乏相应的训练，直接“上场”去参加比赛了，结果可想而知。很多业务管理者对于员工的培养限于“指出工作中的问题”，但指出后就没有了下文，等到员工再开展类似工作时，早就把你说的给抛到脑后了。关键是，刻意练习过程是形成脑神经元连接的过程。没有这个过程，给员工的指导谈不上指导，甚至在有些员工看来就是“挑毛病”。如何督促员工有针对性的练习，应该是在发现问题后，马上纠正，再练几次，直到达到满意效果。
变个体经验为团队经验
人常言：失败乃成功之母；这个失败不一定非要自己经历和体验，也可以“让他人的失败为我的成功之母”；前车之覆，后车之鉴。甚至可以“让一个员工的失败成为整个团队的成功之母”。在博克的案例中，其领导只是让他自己进行了反思，形成了经验，但并没有变成整个团队的经验。团队中每个人都是经验，每天都在形成经验，这些经验如果没有流动起来，就是巨大的浪费。你看这不就是浪费了一个月了吗？同时一个月后的经验交流，很可能分享者自己都忘记具体的细节了，而往往宝藏就在细节里，这样经验不鲜活了。因此，作为团队管理者，你要承担起一项责任——促进“经验的及时流动，并沉淀”。这是两个动作，一个让员工随时随地都要分享自己的经验，比如拜访客户回来的路上，有好的经验马上在群里分享；比如每天让员工在群里分享自己当天的经验。第二个动作是，要有专人（或自己）将这些经验萃取成册，成为宝典。否则这些经验就流失了。以后有新人加入后，第一件事就是让他自学这个宝典的内容。遇到不明白的找身边的老同事咨询，学了后，还得找人专门“练他”。任正非指出，规范化管理的要领是工作模板化，就是我们把所有的标准工作做成标准的模板，就按模板来做。一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经国际化、职业化了。你三个月就掌握的东西，是前人摸索几十年才摸索出来的，你不必再去摸索。我翻译一下这段话，就是你要把团队优秀的经验萃取成册，新人三个月通过刻意练习就能胜任工作。结合以上分析，我们认为业务管理者在日常工作中可以投入更多时间和精力提升员工能力，而且有方法有效果，比偶尔组织一次培训效果要好n倍。
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