给招聘HR的几点建议

我们工作了5年，但是经验和技能和工作2年的人，并没有太大的差异；

只会接收指令式的招聘任务推动，还不具备组织诊断意识或能力；

所做的招聘的工作都很碎片化，缺乏招聘管理的“体系”感；

对战略链接与解码能力还很欠缺；

虽然明白不足，但缺乏方向与指引；

想频繁跳槽博职位提升，但缺乏专业积淀……

要思考如何让团队成员的段位提升：招聘专业能力/招聘交付从简单到复杂、招聘的知识结构进一步升级、招聘的团队管理规模与水平进一步提升；

要思考如何让团队成员的职位晋升，考虑招聘团队的个人职业发展，让他们有提拔晋级的机会。

产品力。要让招聘部门在公司里成为一个输出的部门，而不是一个只会接收指令的部门。思考招聘的工作哪些可以演变成产品，把复杂的问题简单化，后台的工作前台化。比如我们可以研发一些课程，经常给新员工或是业务部门讲一讲招聘工作是如何接受并开展的，招聘团队都有什么人，招聘的流程和制度有哪些……通过这些宣导，让大家更理解招聘，让招聘的工作更有价值，更有存在感。

传播力。

招聘资源的建设。主要是指对行业/目标公司的研究、人才地图的绘制及用户画像的刻画等资料的储备。没有这些资源，谈何交付，它是你的安身立命之本。

招聘成本追踪：对集团及子公司招聘成本预算与过程管控，了解招聘成本的流向。

招聘成本分析：按业务单元、干部层级、专项活动分类、时间分布等维度，对招聘成本支出进行结构化分析，从而挖掘出不合理的支出，进行优化和改进。

招聘投产优化：通过对招聘渠道集中采购、费用支出内部奖罚、猎头渠道使用门槛限制，或是进行内部激励、内部猎头队伍建设等，来优化招聘费用的投入产出比。

链接战略，透视业务：深刻理解战略，提升跨组织与团队的沟通能力，深化与业务互动，以助推业务为价值依归。只有理解战略，才知道招聘工作该如何适配战略，才知道如何进行招聘工作的分解；

战略驱动，前瞻布局：关注跨界竞品与行业新业态（如新零售、农业、机器人等），进行人才储备；

树立专业价值判断，塑造职业标签：建立对细分招聘领域的深度认知，打造个人职业标签；

聚焦行业动态：深度关注行业业务及人才动态，提升对业务及人才敏感度，塑造行业招聘专家形象；

招聘工作主动管理意识：通过组织诊断推进招聘系统铺排，非被动响应完成招聘任务，协同助推组织能力提升；

以点带面，突破核心关键人才：通过完成总监及以上关键人才招聘，借力圈层化解招聘压力；

招聘资源共享：通过人才、工具、方法论、渠道等资源的共享，促成团队交付能力和专业度的提升；

行业深入研究：招聘HR最后拼的永远不是你手中握有的资源有多少，而是你对这个行业的理解及穿透能力。你可以通过竞品分析、行业沙龙、培训分享等手段，让你对行业的理解更加深刻。

招聘队伍建设：上文已提及，不再赘述。

从假设出发，而非最佳实践出发：不要以为A公司做得好的经验，就一定适用于B公司。要小心假设、小心求证，结合公司管理基础与业务现状，杜绝不假思索地借鉴优秀企业实践；

从客户需求，而非职能专业出发：你精心设计了框架和体系，搞了一堆漂亮的工具和表格，但是并没有解决客户的痛点，是没有意义的。要从客户的实际需求出发，而不仅仅从你的专业出发。

从结果出发，而非活动出发：从关注投入到产出，从关注专业活动变成关注成果和贡献，避免“自娱自乐”。